トップダウンではなく、ボトムアップで始まったチームから、スクラムやアジャイルを組織に広げるにはどうするのが良いか？

実践者の問い（pq-03）。取り込み済みの文献のうち 17 本から拾った 33 件の事例と知見にもとづく。ここに無い打ち手が存在しないという意味ではない。

結論（TL;DR）

ボトムアップだけで組織に広がった事例は、今回読んだ範囲では見つかっていません。経営層の抵抗でボトムアップの推進が不可能だったという証言があり、その組織で変革が進んだのは、リーダーシップチームが替わってからでした。ドイツの公的機関の比較事例には、現場の職員 2 人で始めた取り組みが 2 年後に失敗した報告もあります。部門長の支持は部分的で、追加の資金が出されませんでした。国際 NPO の比較事例では、現場の職員の取り組みで始まった組織が、パイロットを官僚制に阻まれました。経営層の関与は無く、拡大の段階に進まないまま、進展はゆっくりでした。著者は、自らの経験から、経営層にビジョンが無い組織は拡大に進めない大きなリスクを抱えると述べています。大規模変革の文献レビューには、変革が現場から出てきた 1 事例で、管理職の関与が無く、アジャイルがチームの外へ広がらなかった報告もあります。市の行政の全体に Scrum を広げた 2 つの事例は、著者が経営層のきわめて強い支持によるものと考えています（検証したものではありません）。一方で、マネジメントがチームに責任を委ねるにつれて現場主導の足並みがそろっていった事例や、 1 つのチームで試してから他のチームへ広げた事例、先に始めたチームが周りのチームの手本になった事例があり、有志のパイロット、実践コミュニティ、一度に 1 つずつ変える進め方の報告もあります。管理職の抵抗への手がかりとして、成功したパイロットを見てから管理職が承認したという報告があります（文献レビュー、2 事例）。予算の増額を求められた管理職が、コーチの示した 30% の性能向上の見積もりで納得した事例もあります（1 事例）。 CEO と幹部の主導で始まった変革でも、チームはメトリクスとデータで価値を示し、インタビュー対象の一人は管理職の態度が変わったと述べました。ただし、いずれも、ボトムアップで始まり経営層が関与していない組織の記録ではありません。開発の外の部門へ広げる段では、部門横断のグループを作った事例と、部門ごとの報酬制度が障害になったという報告があり、導入前が計画駆動だった組織の回答者のほうがマネジメントの賛同を得る難しさに強く同意したという調査もあります。ノルウェーの公共部門の調査では、IT 担当の幹部は今の開発の実践を主に開発のチームと IT の管理職のおかげだと答え、規模の大きい組織ほど、回答された実践は少ない傾向でした（個々の組織の起点は記録されていません）。新任の CIO の主導で、多職種チームの実験から常設のチームへ広げた金融企業の事例もありますが、これもボトムアップで始まった記録ではありません。政府のフェローシップの研究では、上司の支持の強い事例は幹部に進捗を示す場を得て、上からの支援と管理職の認識の欠けた事例はアジャイルの拒否に向かったと報告されています（起点はボトムアップではなく、巻き込む手順の記録でもありません）。

打ち手と事例

チームをまたぐ納品の手順は、さらに広げる前に、1 つの中心的なチームで試した ［Responding to change over time（2023）］

• 状況: 公共交通の事業者向けの販売基盤などを開発する組織（Entur）。最初からアジャイルで働き、チームの数が増え続けていた。複数のチームが、同じ納品や互いに依存する納品を手がけていたため、納品の進め方をチームの間でそろえる必要が高まっていた。
• やったこと: チーム間で共通の納品の手順を作る取り組みを、一斉には導入せず、1 つの中心的なチームで試し、価値があると見えたら全面的に広げる進め方にした。試行の間に、プロセスの専門家の役割と、課題管理ツールなどの共通の使い方が新しく加わった。
• 起きたこと: 結果の記述なし。 結果の記述なし。試行の期間と、そのとき加わった仕組みは書かれているが、試した結果と、その後の全面展開の経過は本文に見つからなかった。
• 注意点: この組織は最初からアジャイルで、アジャイルへの変革を経た組織ではない。スクラムやアジャイルそのものを広げた話ではなく、チーム間の納品の手順を統一する取り組みの進め方の報告である。
• 根拠: 事例研究／複数チーム。文献: Responding to change over time: A longitudinal case study on changes in coordination mechanisms in large-scale agile（2023）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2 Internal Change Events（Internal Change Event 4: Inter-Team Delivery Routines）。確認の根拠: 原典
• 原文: “these new processes were not implemented overnight but piloted and tested in one central team before scaling further”

各国の小さなチームのパイロットで Scrum を試し、うまくいって他のチームへ広げたあと、チームをつなぐ必要から LeSS を採った ［Adoption of Large-Scale Scrum Practices through the Use…（2022）］

• 状況: 電子マーケットプレイスの事業を世界で展開する大企業。開発の拠点はポルトガル・スペイン・ブラジルにある。
• やったこと: まず各国の小さな現地チームで、パイロットのプロジェクトとして Scrum を採った。その後、複数チームの仕事をつなぐ必要が出て、LeSS を採用した。
• 起きたこと: パイロットの成功が、そのやり方を複数のチームへ広げることにつながった、と書かれている。
• 注意点: 会社の紹介の短い記述にとどまる。成功の中身・期間・始めたのが現場と経営層のどちらなのか・広げたときの手段は書かれていない。この研究が調べたのは LeSS と Management 3.0 の関係で、この経過は背景の紹介である。
• 根拠: 事例研究／複数チーム。文献: Adoption of Large-Scale Scrum Practices through the Use of Management 3.0（2022）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 3. Materials and Methods（Table 1: CS3）。確認の根拠: 原典
• 原文: “The company started by adopting Scrum in small local teams in each of the countries with pilot projects. The success of these initiatives led to the model being replicated across multiple teams.”

アジャイルで働くチームが手本になり、提携先のチームから「同じようにやれないか」と言われた（数か月かかった） ［An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）］

• 状況: Bosch で、あるプロダクトオーナーが、アジャイル開発を始めた頃を回想している。当時、自分たちは「サーカスの動物」のように感じていたという。周囲の提携先のチームを、著者は従来型のプロジェクトチームと解釈している。
• やったこと: 本文は、広げるための施策があったかどうかを書いていない。回想に出てくるのは、アジャイル開発を始めたチームと、その周囲の反応の移り変わりである。著者は、これを、リーダーシップの役割の 1 つである、手本になる役割（Change Agent）の例として挙げている。
• 起きたこと: プロダクトオーナーの回想では、周囲の反応は驚き・面白がり・関心と移り、最後に提携先のチームから「同じようにやれないか」と尋ねられた。数日で起きたことではなく、数か月かかったと語っている。著者は、アジャイルのチームが、同じように働きたいという意向を持った従来型のプロジェクトチームの手本になり始めた例だと解釈している。
• 注意点: 1 人のプロダクトオーナーの回想で、どの範囲まで広がったか、その後どうなったかは書かれていない。「手本になった」は著者の解釈である（「apparently」と書いている）。著者はこの例のあと、アジャイルの価値を自然に持ち込めるメンバーのいるチームから変革を始めることに意味がありうる、と書いている。これは著者の推奨なので採らない。
• 根拠: 事例研究／複数チーム。文献: An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.1.4 Role 4: Change Agent。確認の根拠: 原典
• 原文: “finally, they asked whether they [our partner team] couldn’t do it the same way. But this was not a process of a few days. It rather took several months.”

4 つの Scrum チームのうち 1 チームが BDD を先に試し、その経験をもとに残りのチームが導入した ［The continuous testing practice（2026）］

• 状況: 世界で展開するソフトウェア製品企業の、EC プラットフォームを開発するチーム。アジャイルに移行して間もなく、4 つの Scrum チームに分かれていた。テストがスプリントの終盤へ集中するミニウォーターフォールの状態だった。スプリント内で自動化を終えられず、プロダクトオーナーとの協調にも溝があった。
• やったこと: 振る舞い駆動開発（BDD）を導入するアクションリサーチの 1 周目で、全チームに研修を開いたうえで、 1 つのチームが 2 スプリントの間パイロットとして導入し、その経験をもとに残りのチームが後続のスプリントで導入する順にした。開発マネージャーとスクラムマスターは、スプリントのコミットメントが遅れたチームを支える役割を期待された。
• 起きたこと: パイロットのチームは 2 スプリントで BDD を取り入れ、作業の流れを安定させ、導入初期の問題に対処できた。残りの 3 つのチームは、パイロットの経験のおかげで導入の難しさが減り、最小限の困難で移行できたと書かれている。パイロットで見られた定性的な改善（開発とテストの足並み、スプリント内の自動化の増加）は、残りのチームでも見られた。
• 注意点: 広げたのはスクラムそのものではなく、テストの実践（BDD）で、すでに Scrum を使っているチームの間の話である。パイロットと展開の順は、研究チームの計画として最初に決められており、現場の自発的な広がりではない。「最小限の困難」は著者らの記述で、パイロットと残りのチームを比べた数値は示されていない。
• 根拠: アクションリサーチ／複数チーム。文献: The continuous testing practice: A two-year action research study to streamline software quality in scrum teams（2026）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.1 Action research cycle 1: TEST-FIRST（4.1.2 Action plan / 4.1.3 Action taken / 4.1.5 Learning）。確認の根拠: 原典
• 原文: “Among the four Scrum teams, one team was selected to pilot the adoption of BDD for two Sprints.”

新任の CIO が率いた変革で、10 の多職種チームの実験のあと、SAFe を枠組みに 32 の常設チーム・270 人へ広げた（起点は新任の CIO） ［Projectification without projects（2025）］

• 状況: 顧客が所有する大きな金融企業（仮名 FFR）。従業員は 1000 人を超え、100 年以上続く官僚的な構造と長期の計画のもとで、戦略は階層的なトップダウンの意思決定でプロジェクトとプログラムを通じて実行されていた。金融業のデジタル化に合わせて IT 部門が大きく広がり、アジャイルの経験者の採用も増えていた。それでも、アジャイルが組織の解決策としてはっきり定まったのは、2015 年ごろにアジャイルの経験がある CIO が新たに着任してからだった。
• やったこと: 新任の CIO が協力者を集め、「go agile」の取り組みを率いるチームを作った。取り組みは小さな実験として始まった。 10 の多職種チームでの実験のあと、CIO は SAFe を枠組みにして、変革を 270 人・32 の常設チーム（1 チーム 7〜9 人）に広げた。チームは 4 つの ART に分かれ、新しい建物の別々の階に置かれた。 IT 部門は、プロジェクト単位の一時的な構造から、固定したチームの ART に移った。優先順位を決める権限は、10 週ごとの PI Planning を通じて ART に委ねられた。
• 起きたこと: 著者は、小さな実験として始まった取り組みが、やがて組織を占めるまでになったと書く。チームは常設となり、チームをプロジェクトのために集めるのでなく、プロジェクトをチームへ割り当てるようになった。著者は、時間がたつにつれ、この新しい構造が協働と意思決定の共有を支え、常設のチームに力を与えたと書く。一方で著者は、この進め方が新たな課題も生み、仕事が長期の目標から切り離されていくおそれがあると論じている。
• 注意点: 原文は変革の起点を上下の言葉で呼んでいないが、新任の CIO が率いた取り組みで、現場のチームから始まった事例ではない（記録者の分類としてトップダウン）。ボトムアップで始まった場合との対比として載せる。拡大の手順は本文にほとんど書かれていない。小さな実験から広げたことと、調査の対象にした 2 つ目の ART が、調査の時点から見て 1 年前に試行として始まっていたことのほかは、書かれていない。展開の経過は、著者の前の論文（Stjerne ほか 2024）が扱っている。実験の評価や、拡大の前後の比較も書かれていない。 10 チーム・270 人・32 チーム・4 つの ART などの数値は、著者の観察ではなく FFR のニュース（オンライン文書）を出典にしている。単一の金融企業の民族誌（2018 年の参与観察と、28 人への 30 件のインタビュー）で、論文の主題は時間の構造であり、展開の方法を評価した研究ではない。著者自身が、導入の初期段階を観察したもので、ほかの組織とは進め方が違いうると書く。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Projectification without projects? Theorizing temporal structures of agile-based organizing（2025）。文献の種類: 論文・研究者。位置: §3.1 Case and setting / §3.2 Data collection / §4.6 Team: from temporary to enduring teams / §5.2・§5.3 / §5.4 Limitations（PDF の通し番号 p.4、p.7、p.9）。確認の根拠: 原典
• 原文: “After an experiment with ten multidisciplinary teams, the CIO used the SAFe as a framework to expand the transformation to include 270 employees across 32 permanent teams”

CEO と幹部が主導した変革で、抵抗する管理職に、チームがメトリクスとデータで価値を示し、1 人は態度が変わったと述べた ［An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）］

• 状況: ニュージーランドの IT 中心の上場企業の、最大の事業部門（Retail。仮名）。アジャイルへの変革は 2016 年に始まり、CEO と一部の役員・上級管理職が主導した。導入が進んでも、上級管理職からバリューストリームオーナー、個々のチームまで、さまざまな階層に抵抗が残った。
• やったこと: チームの側が、管理職に、アジャイルの価値と有効性を示すメトリクスとデータを示した。組織は、アジャイルへの移行の経験がある上級管理職 2 人を海外から採用し、新しい CEO も採用した。導入後レビューでチームの意見を集め、運用モデルの改訂とアジャイルの周知・研修を続けた。賛成しているバリューストリームオーナーを「アンバサダー」にして、仲間の圧力を作ろうともした（P3）。
• 起きたこと: インタビュー対象の一人（P2）は、マネジメントと役員が、自分たちが得ている価値をとても簡単に見られるようになり、「態度が変わった」と述べた。別の一人（P3）は、上級職に価値を認めない人が少数残っていると述べた。本文も、さまざまな階層で抵抗が続いたと書く。経験のある上級管理職と新しい CEO の採用で、組織はかなり速く進められたとも書かれている。
• 注意点: 変革は CEO・上級幹部の主導で、現場のチームから始まったものではない。この記録は、導入の初期から拡大の過程で続いた管理職の抵抗への対処の報告である。「態度が変わった」の根拠は 1 人の発言（P2）で、因果を示した調査ではない。メトリクスの種類や数値は書かれていない。単一組織の質的ケーススタディで、インタビュー対象の 9 人は全員アジャイルの専門職。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.1 / 4.3.2 Resistance to change。確認の根拠: 原典
• 原文: “At the level of teams, the teams provided empirical evidence to the management, with metrics and data, to show the value and effectiveness of the agile way of working.”

アジャイルを組織文化の変革として取り入れた事例は、強制せず、ワークショップとオンライン教材で、職員が自分から関わる形にしたと報告された ［Adopting agile in government（2024）］

• 状況: ドイツの公的機関 19 か所の比較事例研究のうち、アジャイルを組織文化の変革として取り入れた型（4 か所）。この型では、アジャイルを階層の解消やすぐに問題が解決する期待と取り違える例（事例 P）があった。参加しないと外されるのではないか、これまでのやり方が間違っていたのではないかという心配もあった。 4 か所のうち 3 か所（E・L・P）は人事・経営企画などの部署から始まり、1 か所（Q）はプロジェクトだった。
• やったこと: これらの組織は、強制せずに、ワークショップとオンライン教材を使い、職員が自分から関わる形でアジャイルを取り入れた。論文は、この文化の変革を、現場の運動（grassroots movement）として進んだと書いている。
• 起きたこと: 論文は、強制しない取り入れ方で、職員の懸念に対処したと報告している。一方で、この型は組織の構造や業務の流れを大きく変えるものではなく、考察では、ガバナンスや方法論の土台になりうるものと整理されている。
• 注意点: 職員の証言にもとづく記述で、強制しない進め方の効果を測ったものではない。論文が「現場の運動」と呼んでいても、始めたのは多くが部門横断の部署で、現場のチームが始めた事例とは限らない。導入を進める立場の人へのインタビューで、論文自身が見方の理想化の可能性を限界に挙げている。対象はドイツの公的機関である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Adopting agile in government: a comparative case study（2024）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Results — Addressing the challenges。確認の根拠: 原典
• 原文: “these administrations adopted their specific agile translation through voluntary employee engagement, facilitated by workshops and e-learning materials, without employing coercive measures.”

振り返りと技術リードの場は、チームの代表が変更を発議できる場とされ、マネジメントが開く場と並ぶ変更の起点になっていた ［Responding to change over time（2023）］

• 状況: 公共交通の事業者向けの販売基盤などを開発する組織（Entur）。最初からアジャイルで働き、チームの数が増え続ける中で、チームの間の調整の仕組みを変え続けた。マネージャーと組織横断の役割の人が、チーム編成や実践コミュニティなどの組織の問題を話し合う「変更のワークショップ」を開いていた。
• やったこと: 振り返りと、Spotify のギルドを手本にした技術リードのフォーラム（隔週）があった。著者はこれらを、チームの代表が調整の必要の変化を話し合って見つけ、変更を発議できる場（ボトムアップの起点）と位置づけている。
• 起きたこと: 変更は、マネジメントが開く場からのトップダウンと、チームの代表の場からのボトムアップの両方で起こされた、と著者は述べている。通信業界の他の大規模なプログラムでも、トップダウンとボトムアップの両方で意思決定をしていたという報告があると添えている。
• 注意点: 対象は調整の仕組み（会議・役割・ツール）の変化で、スクラムやアジャイルの導入ではない。この組織は最初からアジャイルだった。ボトムアップで発議された変更がどれだけ採用されたかは、この節では示されていない。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Responding to change over time: A longitudinal case study on changes in coordination mechanisms in large-scale agile（2023）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 5.1 External and Internal Drivers of Change in Coordination Mechanisms。確認の根拠: 原典
• 原文: “From the bottom-up, retrospectives and the tech lead forum were arenas where team representatives could initiate change”

マネジメントが責任を委ねるにつれて、現場主導の足並みがそろっていった ［Finding the sweet spot for organizational control and team…（2021）］

• 状況: 通信業界の大規模なソフトウェア開発の 2 つのプロジェクトを比べた研究。一方（Project Cloud）では、チームのコミュニティが共同で決めることで、チームの足並みをそろえていた。
• やったこと: マネジメントが、チームがより多くの責任を担うことを認め、奨励した。
• 起きたこと: ボトムアップで足並みをそろえる進め方は、時間をかけて現れた。チームのメンバーが意思決定に加わるので、チームごとの必要に合わせた取り組みを考えられる、と著者は述べている。
• 注意点: 大規模な組織の中での話で、マネジメントが認めて奨励したことが前提になっている。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Finding the sweet spot for organizational control and team autonomy in large-scale agile software development（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 5.2 Team alignment in large-scale agile projects。確認の根拠: 原典
• 原文: “the bottom-up approach in Project Cloud emerged over time, as management allowed and encouraged teams to take more responsibility”

トップダウンで示したやり方は、経験豊富なチームに合わなかった ［Finding the sweet spot for organizational control and team…（2021）］

• 状況: 通信業界の大規模なソフトウェア開発の 2 つのプロジェクトを比べた研究の、もう一方（Project Mobility）。チームは、上から示される指示で足並みをそろえていた。
• やったこと: マネジメントが、共通のやり方（ベストプラクティス）をトップダウンで示した。
• 起きたこと: トップダウンの進め方は、すべてのチームに合うわけではなかった。とくに、自分たちのプロセスを振り返って改善し続けてきた経験豊富なチームには合わなかった。
• 注意点: 著者は実務への示唆として、公式の統制を強いることは、うまく機能している経験豊富なチームの意欲を下げ、取り組みへのコミットを失わせることがある、と書いている。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Finding the sweet spot for organizational control and team autonomy in large-scale agile software development（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 5.2 Team alignment in large-scale agile projects / 5.4 Implications for practice and theory。確認の根拠: 原典
• 原文: “the top-down approach in Project Mobility was not suitable for all teams, and especially not for the experienced teams that constantly reflected upon and improved their own process”

アジャイルで開発していた部門から営業や運用へ広げるため、各部門の代表を集めた部門横断のグループで変革を進めた ［Large-Scale Agile Transformation（2020）］

• 状況: エネルギー・プロセス・海事分野のサービスを提供する多国籍企業（本文では匿名）の、船舶の検査をウェブポータルで予約する製品の開発領域。ソフトウェア開発部門は 2008 年からアジャイルで働いていたが、営業・マーケティング・運用・法務などは従来の進め方のままだった。ポータルは計画どおりの機能で公開されたものの、顧客の多くが使わず、期待した収益に届かなかった。
• やったこと: 診断のワークショップで、画面の設計だけでは利用が進まない理由を説明できないと分かり、変革を始めた。顧客インサイト、ソフトウェア開発、データ分析、事業、営業、マーケティングの代表を集めた部門横断のグループを作り、技術的な解決策と社内の進め方の将来の方向を変える権限を持たせた。各メンバーは自分の部門の変更に責任を持った。研究者が進行役を務め、部門ごとに見方が食い違う段階を乗り越える手助けをした。
• 起きたこと: 話し合いの焦点が「画面をどう良くして顧客の行動を変えるか」から「顧客の行動を変えるために、自分たちの組織で何を変える必要があるか」へ移った。著者は、ソフトウェアと顧客との関わり方を変えたあと、会社が製品とサービスの収益を大きく改善し始めたことが明らかになったと書いている（数値は示されていない。部門横断のグループだけの効果とは書いていない）。変革は終わりのない継続的な過程で、さらに多くの部門を含める必要があるとされた。
• 注意点: 単一の事例で、著者も、偏りの恐れと反復による確認ができないことを限界に挙げている。変革が現場の自発で始まったとは書かれておらず、診断のワークショップから始まっている（ボトムアップで始まった事例ではない）。一部の地域のサービス提供を減らす変更は、トップマネジメントの支援を要し、社内の抵抗を招いた。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-Scale Agile Transformation: A Case Study of Transforming Business, Development and Operations（2020）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.1 Diagnosing / 4.2 Unfiltered Access to Customer Insight and Aligning Strategies。確認の根拠: 原典
• 原文: “The highly cross-functional group had the authority to change the future direction of the technical solution and company internal processes. Each stakeholder was responsible for changes in their unit.”

部門単位の報酬制度が、部門をまたぐ新しい仕組みの可能性を制限していたと報告された ［Large-Scale Agile Transformation（2020）］

• 状況: エネルギー・プロセス・海事分野のサービスを提供する多国籍企業（本文では匿名）の、船舶の検査をウェブポータルで予約する製品の開発領域。費用は伝統的に部門ごとに測られ、地域ごとの営業の報酬も部門の単位だった。新しい予約の流れを進めると、一部の地域でサービスの提供が減り、その部門の収入が下がる。
• やったこと: 部門横断のグループは、費用と成果を部門ごとではなく会社全体で測ること、会社全体の新しい KPI を置くこと、将来の契約を変えるためにサービス計画の部門を巻き込むことを、必要な対応と考えた。
• 起きたこと: 著者は、部門単位の金銭的な報酬制度が、このデジタルの仕組みの可能性を制限していたと評価している。地域に置かれた営業は、顧客を新しい仕組みへ移す動機が足りなかった。考えた対応を実際に行ったかどうかと、その結果は書かれていない。
• 注意点: 単一の事例で、考えた対応を実際に行ったかどうかと、その結果は報告されていない。スクラムやアジャイルのチームから広げる話ではなく、営業や運用など、開発の外の部門を含めたときの障害の報告である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-Scale Agile Transformation: A Case Study of Transforming Business, Development and Operations（2020）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.5 Table 3（Flexible reward systems）/ 4.2 Unfiltered Access to Customer Insight and Aligning Strategies。確認の根拠: 原典
• 原文: “We found that having a monetary reward system based on individual units as limiting the potential of the digital solution.”

チームが増える速さに、コーチと研修が追いつかなかった ［Large-scale agile transformation at Ericsson（2018）］

• 状況: 複数の国と拠点に分かれた製品開発の組織（Ericsson）。チームの数が急に増える中で、チームを支えるコーチと、アジャイルの知識の広がりが追いつかなかった。
• やったこと: チーム専任のコーチと、複数のチームと組織全体を担当するコーチを置いた。期間中にコーチを少し増やした。アジャイルの研修を何度か開いたが、参加は任意だった。
• 起きたこと: 受けたコーチングは非常に有益だと評価されたが、コーチの人数は足りないと感じられていた。チームも同時に増えたので、状況は少ししか改善しなかった。研修は他の仕事が優先されて全員には行き渡らなかった。基本的な用語の理解にも、一部の回答者によると人によって差が残った。 （数値の報告あり。この記録には数値を書いていない）
• 注意点: 著者は、どちらもこの事例の最も重要な課題ではなかったとしている。根拠は少数の回答者の声である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study（2018）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.4 Lack of Coaching and Coaches / 4.3.5 Lack of Agile Training。確認の根拠: 原典
• 原文: “The interviewees found coaching they had received extremely useful, but thought that the number of coaches was not sufficient.”

誰でも参加できる実践コミュニティを作り、ほとんどがコーチの支援で機能し始めた ［Large-scale agile transformation at Ericsson（2018）］

• 状況: 複数の国と拠点に分かれた製品開発の組織（Ericsson）。常設のコンポーネント横断チームを作った。コンポーネントごとの専門家は、異なるチームへ配置された。
• やったこと: コンポーネントごとの実践コミュニティ（CoP）を、常設のチームに加えて作った。関心のある誰にでも開かれていて、意欲のある個人が主導して立ち上げ、必要が無くなるか参加者が集まらなくなれば解散した。コンポーネントごとのコミュニティのほか、継続的インテグレーションやコーチングのコミュニティもできた。
• 起きたこと: ほとんどのコミュニティは、コーチの支援を得てうまく機能し始めた。チーム間の調整に大きな問題が起きなかった理由の一部として、著者はコミュニティを、プロダクトオーナーのチームや業務フローごとの専門化とともに挙げている。
• 注意点: 最大の課題は、コミュニティで合意した改善（リファクタリングなど）を、各チームのバックログにどう反映させるかだった。調整が円滑だった理由は、著者の推測である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study（2018）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2.2 Phase 1: Introducing Agile（Competence Pool）/ 5.3 Challenges and Mitigations in Large-Scale Agile Transformations。確認の根拠: 原典
• 原文: “Most CoPs started to function well with the help of the coaches.”

詳細な移行計画を立てず、一度に 1 つずつ変えた ［Large-scale agile transformation at Ericsson（2018）］

• 状況: 複数の国と拠点に分かれた製品開発の組織（Ericsson）。変革の間も、それまでと同じペースで顧客へのリリースを続ける必要があった。過去の別の変革の経験から、詳細な移行計画を立ててそのとおりに実行できないと、マネージャーは学んでいた。
• やったこと: 実験的に進めた。一度に 1 つの重要な変更だけに集中し、次の一歩は必要になった時点で決めた。順番は、機能するチーム体制を見つけること、共通の価値観を作ること、継続的インテグレーションとテスト自動化への投資だった。うまくいかない形は、すぐに変えた。
• 起きたこと: 著者は、段階的な進め方が導入を促し、この事例では明らかに成功の選択だったと述べている。一度にすべてを変える進め方は、おそらく機能しなかっただろうとしている。
• 注意点: 著者は、文献を見ても、パイロットを除いてすべての変革に共通する明確な手順は見つからなかったと書いている。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study（2018）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2 Phases of the Transformation / 5.4.1 Lesson 1: Experimental Transformation Approach / 5.4.2 Lesson 2: Stepwise Transformation。確認の根拠: 原典
• 原文: “Instead of trying to change everything at once, they focused on one change at a time.”

有志のパイロットチームは成果を出したが、元のチームに影響が出た ［Large-scale agile transformation at Ericsson（2018）］

• 状況: 複数の国と拠点に分かれた製品開発の組織（Ericsson）。コンポーネント単位のチームで開発していたが、職能とコンポーネントを横断するチームへの移行を決めた。
• やったこと: 2013 年の春、新しい形を試すために、アジャイルな働き方に強い関心を持つ 2 つの拠点の有志で最初のパイロットチームを作った。
• 起きたこと: インタビューの回答によると、このチームはアジャイルの実践を使ってよく協調し、良い開発の成果を出した。パイロットは、この変革の最初の具体的な行動だった。
• 注意点: 有志の一部が元のチームで中心的な役割を担っていたため、その不在が元のチームの業務に影響した。マネジメントは数週間でパイロットを解散し、全面的な展開へ移った。それでも、パイロットは変革に必要な一歩だったと見なされている。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study（2018）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2.2 Phase 1: Introducing Agile（Pilot Team）/ 5.4.2 Lesson 2: Stepwise Transformation。確認の根拠: 原典
• 原文: “According to our interviewees this team both collaborated remarkably well, using the agile practices and achieved good development results.”

前提に反する事例

現場の職員の取り組みで始めた国際 NPO（PEACE）は、経営層の関与が無いまま、パイロットが官僚制の中で牽引力を得るのに苦労し、拡大の段階に進まず、進展がゆっくりだった ［How to Implement Bottom-Up Organizing（2025）］

• 状況: 官僚制と規制が強い国際 NPO（PEACE。従業員は 2〜4 万人）。部門をまたぐ職員の取り組みとして、文化の変革を始めるために、アジャイルのパイロットを始めた。6 組織の比較事例研究で、経営層の関与が無い organic 型に分類された唯一の事例。
• やったこと: 3 つのパイロットを、既存の組織の構造の中に置いた。パイロットは、官僚的で中央集権的な意思決定や古い階層への「回避策」として歓迎された。アジャイルを始める理由は、中堅の職員の間で、新しい働き方を作るというごく一般的な意味で合意されたにとどまった。
• 起きたこと: パイロットはすぐに官僚制の「厳しい現実」にぶつかり、牽引力を得るのに苦労した。著者は、最初に経営層の関与が無かったことで、その後の拡大（scale-up）が難しくなったと、留保をつけて述べる（arguably）。PEACE は拡大の段階に進まなかった。進展は続いたが非常にゆっくりで、主な理由は経営層のビジョンの欠如だった。パイロットの参加者は、全面的な拡大が無くても、アジャイルの原則で、選んだ領域の仕事を協調的にできると考えていた。
• 注意点: 6 組織の質的な比較事例研究のうち、経営層の関与が無い organic 型は PEACE だけ。インタビューは 3〜8 件で、追跡は最長 12 か月。PEACE は拡大の段階に進んでいないので、拡大した後の摩擦の事例ではない。経営層の関与が無かったことと拡大の難しさの関係は、著者が「arguably」と留保をつけた解釈である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: How to Implement Bottom-Up Organizing: Lessons from Agile Piloting and Scaling（2025）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Three Types of Agile Implementation / Tensions in the Piloting Phase（PEACE の段落）。「ゆっくり」は From Pilot to Scale-Up (or Not)、「厳しい現実」は Structure Tensions。確認の根拠: 原典
• 原文: “Arguably, this lack of top executive involvement at the outset made the subsequent scale-up more difficult.”

現場の 2 人が始めたアジャイルの取り組みは、部門長の支持が部分的で、追加の資金が出されず、2 年後に失敗した ［Adopting agile in government（2024）］

• 状況: ドイツの公的機関 19 か所の比較事例研究（導入を進めている公務員 23 人への半構造化インタビュー、2021 年 12 月から 2022 年 5 月）の 1 事例（事例 K）。州の行政機関の社会関係の部門で、職員 2 人が、部門をまたぐ新しい仕組み（論文が「ガバナンスとしてのアジャイル」と呼ぶ型）を始めた。この型の 8 か所のうち、失敗したのはこの事例だけである。
• やったこと: アジャイルは現場の職員のあいだでは受け入れられたが、部門長の支持は部分的にとどまった。部門長に対して、どんな働きかけをしたかは、論文には書かれていない。
• 起きたこと: 取り組みは 2 年後に失敗した。部門長が、新しい仕組みを始めた 2 人の職員への追加の資金の提供を断ったためと書かれている。論文は考察で、この失敗を、部門長の後ろ盾がなかったことで説明している。経営層の支持の程度は、アジャイルが実際の組織の変化につながる程度を説明しうる、という整理である。
• 注意点: インタビューした 2 人の職員の証言と、取り組みの紹介資料にもとづく 1 事例で、失敗の原因は著者の解釈である。部門長が支持しなかった理由や、部門長を巻き込む試みがあったかは書かれていない。対象はドイツの公的機関で、規則の多い環境である。インタビューに答えたのは導入を進める立場の人で、論文自身が、見方が理想化されている可能性を限界に挙げている。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Adopting agile in government: a comparative case study（2024）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Results — Addressing the challenges。確認の根拠: 原典
• 原文: “In this case, agile was embraced at the grassroots level, yet it encountered only partial support by the head of department.”

Scrum の役割とイベントの一部を取り入れても、組織全体の進め方は従来のままで、移行は「組織の準備ができていない」と語られた ［Real-Life Water-Scrum-Fall（2023）］

• 状況: チェコの大企業。従業員が多く、規制の強い業種で、どの会社もアジャイルを取り入れる前はウォーターフォールで進めていた。仕様を詳しく作る前段（Water）、Scrum で進める開発の段（Scrum）、受け入れの確認と、決まったリリース枠での展開の後段（Fall）が続く形になっていた。
• やったこと: Scrum の役割とイベントの一部を、自分たちのやり方に合わせて変えて取り入れた。デイリースクラムを毎日は開かない、レトロスペクティブを省くか他の場で済ませる、スクラムマスターを置かずプロジェクトマネージャーが兼ねる、といった変形が見られた。
• 起きたこと: 担当者たちは、変化に対して会社全体の準備ができていないことを語った。ある担当者は「組織は準備ができていなければならないが、私たちの組織は全体として準備ができていない」と述べた。著者は、チームが Scrum の段の導入から利点を得ているようだと書いている。その例は、短い間隔で結果が見えると「より楽しく、活発になる」というある担当者の発言である。ある会社はアジャイルへ移行中で、その会社の担当者たちは過程を「痛みを伴う」「混沌とした」と表現した。別の会社は SAFe で会社をアジャイルにしたい意向だが、著者は、構造と文化が変革の準備をまだ整えていないと記述している。その会社の担当者は、大企業は文化と考え方を整える大きな仕事が残っていると語った。著者は、組織は Scrum の役割とイベントの一部を取り入れて自分たちの手順に合わせるので、結果として以前と同じ Water-Scrum-Fall になる、と考察している。
• 注意点: 少数の担当者への聞き取りで、雪だるま式の標本、かつ一国の範囲であり、一般化は難しいと著者も書いている。現場のチームから組織へ広げようとした事例ではなく、Scrum を部分的に導入した組織の実態の報告である。「組織の準備ができていない」は担当者の認識で、何が足りないかは詳しく調べられていない。悩みの前提に反する事例とした根拠は、「チームが Scrum の一部を取り入れても、組織の進め方は以前と同じ形になる」という著者の考察である。チームから組織へ広げようとして失敗した報告ではない。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Real-Life Water-Scrum-Fall: Insights from Large Companies in Czech Republic（2023）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4 Results（Scrum / Evaluation / Future）/ 5 Discussion。確認の根拠: 原典
• 原文: “organizations just bring in some of the prescribed events and roles from Scrum”

最初の試みは組織が割れて進まず、リーダーシップチームの再編後に進んだ ［Large-scale agile transformation at Ericsson（2018）］

• 状況: 複数の国と拠点に分かれた製品開発の組織（Ericsson）。2012 年に変革を始めようとした。仕事の進め方を変えたくない人と変えたい人で意見が割れ、変えたい人の間でも進め方の見解が分かれていた。リーダーシップチームは、移行のためにデリバリーを犠牲にすることを望んでいなかった。
• やったこと: 2012 年に、変革を始める最初の試みが行われた。その後 2013 年の夏から秋にかけてリーダーシップチームが再編され、アジャイルへの移行の経験があり変革を強く支持するメンバーが加わった。
• 起きたこと: 最初の試みは成果が出なかった。あるチームメンバーは、経営層の抵抗が大きく、ボトムアップで変革を進めることは不可能だったと述べている。リーダーシップチームの再編のあと、変革は抵抗が減った状態で本格的に進んだ。
• 注意点: そのあとも、プロダクトマネジメントには計画主導の考え方が残っていた。多くの回答者がこの抵抗に触れており、リーダーシップチームを替えた明確な理由だったと著者は書いている。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study（2018）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.1 Change Resistance。確認の根拠: 原典
• 原文: “The first initial attempts to start the transformation were in 2012, but they did not lead anywhere as the issue polarized the organization.”

変革が現場から出てきた 1 事例（P3）では、管理職が関わらず、アジャイルな進め方がチームの外へ広がらなかった ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビュー（52 本の一次研究、42 組織の事例。46 本は体験報告）。課題の 1 つ「Management unwilling to change（変化を望まないマネジメント）」の節に、変革が現場から出てきた（emerging bottom-up）場合の記述がある。この課題を挙げた事例は 4 つ（10%）。
• やったこと: 介入の記述ではなく、変革の事例から抽出された課題の報告である。
• 起きたこと: 変革が現場から出てきた場合に、マネジメントが変化に消極的になり、チームより上の組織の大きな変革が不可能になったと述べられている。具体例（一次文献 P3、Atlas）では、プロダクトマネジメント部門や別の品質保証グループへ広げるには、役員の支援が必要だった。しかし管理職は変革に関わらず、アジャイルな進め方はチームの外へ広がらなかった。
• 注意点: 広がらなかった具体例は P3 の 1 事例で、ボトムアップの組織だけを取り出した分析ではない。一次文献の大半は体験報告で、体験報告の著者は当該組織の関係者であることが多く、著者自身も、言及の頻度は重要度の一般化できる証拠にならないと書いている。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2.1 Change resistance / Management unwilling to change（件数は表 11）。確認の根拠: 原典
• 原文: “In this case, when managers were not involved in the transformation, the agile way of working could not spread beyond the development teams [P3].”

調査から分かっていること

政府のイノベーションフェローシップで、上司の支持が強い事例は管理職・幹部に進捗を示す場を得て、上からの支援と管理職の認識が欠けた事例はアジャイルの拒否に向かったと報告された ［Resolving Agile Ambidexterity（2026）］

• 状況: ヨーロッパの国の連邦政府が導入したイノベーションフェローシップ。連邦の省庁がプロジェクトの案を公募に出し、選ばれた案に、民間または非営利のスタートアップや独立のコンサルタントから来たフェローが半年間ついた。フェローは公務員とタンデムを組んでアジャイルの進め方を持ち込んだ。著者は、プログラムを運営するデジタルサービスチームと組み、複数の期の公務員・フェロー・運営者・外部の関係者にインタビューし、研修や会議を観察した。
• やったこと: 介入の効果を比べた研究ではなく、フェローシップのタンデムが、アジャイルの進め方を省庁の既存の手順にどう取り込んだか（または取り込まなかったか）を、インタビューと観察から 3 つの経路に分けた質的研究である。
• 起きたこと: 新しい働き方を省庁の手順に取り込めた事例では、公務員は変わる意欲が高く、部署の中の通常業務だけでなくプロジェクトチームで働くことに慣れていた。こうした事例では、上司の支持も強く、アジャイルの進め方と学びを組織のほかの部分へ持ち込むために多大な努力をした。フェローは働き方を紹介する場に招かれ、管理職・幹部の層への進捗の披露は、フェローシップの経験から学ぼうとする全般的な開かれた姿勢に支えられた。一方、手順との緊張が解けなかった事例では、公務員はアジャイルを通常業務の「上乗せ」の仕事に感じ、フェローシップだけでは組織のほかの部分の働き方に合わせられないと見た。彼らは、上からの支援が無く、管理職の認識が欠けていたことが、アジャイルの拒否につながったようだと述べた。
• 注意点: 原文は変革の起点を上下の言葉で分類していないが、政府が導入したフェローシップの枠組みで、省庁が案を出して始まった取り組みである。手直しの経路の事例では、公務員は上からの指示なしに主に自発的な参加で個々の手法を使い始めた。いずれも、現場のチームが自分たちで組織の変革を始めた記録ではない（ボトムアップで始まった事例ではない）。上司の支持をどう得たか、経営層がまだ関与していない状態から巻き込んだ手順は、書かれていない。部署の全体がアジャイルに変革した事例は 1 つも無く、取り込めた事例では、アジャイルは問題に応じて選ぶ手法の 1 つとして受け入れられた（著者はこれを両利きが受け入れられた状態と書く）。最も多かったのは、アジャイルの手法を省庁の文脈に合わせて手直しする経路で、この記録は、取り込めた経路と拒否に向かった経路の対比だけを載せている。事例ごとの数や比率は書かれていない。著者はこの結果から根拠に基づくモデルと命題を導き、ほかの文脈へ移しうる仮説と理論的な命題を立てる材料と位置づけている（検証はされていない）。対象は 1 つの国の 1 つのプログラムで、著者自身が統計的な一般化はできないと書く。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Resolving Agile Ambidexterity: Between Ambivalence, Adaptation, and Accommodation（2026）。文献の種類: 論文・研究者。位置: §3.1 Choice of Setting and Subjects / §4.2 Pathway 1 / §4.3 Pathway 2 / §4.4 Pathway 3 / §5 Discussion / §6.3・§6.4（PDF の通し番号 p.4、p.6〜9）。確認の根拠: 原典
• 原文: “They also had stronger buy-in from their superiors and made immense efforts to bring agile work practices and their learnings into the rest of the organization.”

経営層の関与が無い organic 型は、経営層に変革の行き先のビジョンが無いと、拡大に進めない大きなリスクがあると、著者は自らの経験から述べる（6 組織の比較） ［How to Implement Bottom-Up Organizing（2025）］

• 状況: アジャイルの導入を、始め方で 3 つの型（経営層の関与が無い organic、経営層が黙認する enabled、経営層が進める steered）に分けた、6 組織の比較事例研究。organic 型は PEACE の 1 組織だった。
• やったこと: 介入の記述ではなく、6 組織の 3 つの型の比較から出した分析である。
• 起きたこと: organic 型は、理論の上では、職員が組織の発展を自分のものにできる方法として魅力がある。しかし、著者の経験（PEACE）では、経営層が変革の行き先のビジョンを持たず、拡大に進めない大きなリスクがある。Table 3 は、organic 型のリスクを、変革の方向とビジョンが不明確で、始めることさえできないことと整理している。
• 注意点: organic 型は PEACE の 1 組織の経験に基づく分析で、著者は「in our experience」と書く。6 組織は大規模な営利・非営利の組織の質的な事例研究。Table 3 は、解決策として、経営層の認識と共通理解を早く作り、enabled 型へ移ることを挙げている。これは著者の見解・提案（we came to the view）であり、実施した結果ではない。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: How to Implement Bottom-Up Organizing: Lessons from Agile Piloting and Scaling（2025）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Implementing Agile Organizing（Table 3 とその前の段落）。確認の根拠: 原典
• 原文: “the organic type (PEACE) was attractive in theory as a way of getting employees to take ownership of organizational development, but in our experience, as exemplified by PEACE, it runs a severe risk of not scaling up because of a lack of vision among top executives where this change might lead to.”

最初は外部の支援でアジャイルを始め、その後、組織の中でアジャイルコーチや推進役を育てて広げた事例が報告された ［Adopting agile in government（2024）］

• 状況: ドイツの公的機関 19 か所の比較事例研究。アジャイルを取り入れる難しさへの対処として、外部の支援を求めた組織が多かった。
• やったこと: 10 か所が、さまざまな度合いで外部の支援を求めた。1 日のワークショップから、数か月のコンサルティングまであった。外部の支援は、取り入れの入り口にとどまることが多かった。その後は、知識を組織内にとどめ、職員を育てる活動へ、多くの資源が使われた。 6 か所の行政機関が、アジャイルコーチ、アジャイルのパイロット、推進役（multiplicators）を育てた。育てた人たちが、行政機関の全体にアジャイルを広めた。
• 起きたこと: 論文は、外部の支援で取り入れを始めたあと、組織の中で人を育てて知識を残すことを、全部の型に共通する進め方として整理している（命題 3）。この進め方が成果にどう結びついたかは、測られていない。
• 注意点: 導入を進める立場の人のインタビューにもとづく記述で、外部の支援や推進役の効果を測ったものではない。論文の命題 3 は、著者の整理である。「1 つのチームから複数のチームへ広げた経過」を追った記述ではなく、組織全体への広め方についての報告である。対象はドイツの公的機関で、規則の多い環境である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Adopting agile in government: a comparative case study（2024）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Results — Addressing the challenges。確認の根拠: 原典
• 原文: “six administrations trained agile coaches, agile pilots, or multiplicators, who actively promoted and disseminated agility throughout the administration”

ガバナンスとしてのアジャイルの、ほかの事例では、経営層の支持が成功を進める要因で、経営層は周知・個別の面談・最初の成功事例の宣伝をしたと報告された ［Adopting agile in government（2024）］

• 状況: ドイツの公的機関 19 か所の比較事例研究。部門や組織をまたぐ協働の枠組みとしてアジャイルを取り入れた型（ガバナンス）のうち、失敗した 1 事例（事例 K）を除く事例についての記述である。この型の 8 か所のうち 6 か所は、人事・経営企画などの部門横断の部署から始まった。
• やったこと: 経営層が、これから起きる変化と新しい働き方の提案を周知し、職員と個別に面談して懸念を減らし、最初の成功事例を宣伝した。論文は、ある事例（事例 G）の職員の発言を引いている。うまくいったプロジェクトを積極的に報告すると、すでにほかの人たちの変化につながったという。
• 起きたこと: 論文は、これらの事例で、経営層の支持が組織の変革を成功に進める重要な要因だったとしている。部門長の支持が不十分だった事例 K は、別の記録のとおり失敗した。
• 注意点: 職員の証言にもとづく記述で、経営層の働きかけの効果を、ほかの要因と分けて測ったものではない。経営層が自分から支持した事例の話で、経営層がまだ関与していない状態から、経営層を巻き込んだ手順は書かれていない。対象はドイツの公的機関で、規則の多い環境である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Adopting agile in government: a comparative case study（2024）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Results — Addressing the challenges。確認の根拠: 原典
• 原文: “In the other cases, top-management support was an important factor to successfully drive the organizational changes.”

市の行政の全体に Scrum を広げた 2 つの事例は、経営層のきわめて強い支持があったためと、著者は述べた ［Adopting agile in government（2024）］

• 状況: ドイツの公的機関 19 か所の比較事例研究。方法論としてのアジャイル（Scrum が中心）を取り入れた 7 か所のうち、IT 部門やデジタル担当の部署にとどまらず、市の行政の全体に広げたのは、事例 B と事例 I の 2 つだけだった。どちらも、人事部門（B）または経営企画の部署（I）が導入を担当した。
• やったこと: 導入を担当した部署が、市の行政の全体に Scrum を取り入れた。論文は、これを可能にした要因として、経営層のきわめて強い支持を挙げている。あわせて、事例 I では一定の水準のアジャイルの経験を、事例 B では強い外部の支援を挙げている。
• 起きたこと: 著者は、この全体への広がりを、経営層のきわめて強い支持と、事例 I のアジャイルの経験、事例 B の外部の支援の組み合わせによるものだと考えている。著者は、組織の変革をうまく進めるには、支える階層の構造が要ると結んでいる。
• 注意点: 著者の帰属（解釈）で、要因ごとの効果を比べて検証したものではない。事例は 2 つだけである。どちらも導入を担当したのは部門横断の部署で、現場のチームから始まったかどうかは、原文に書かれていない。対象はドイツの公的機関で、規則の多い環境である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Adopting agile in government: a comparative case study（2024）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Discussion。確認の根拠: 原典
• 原文: “We attribute this broad implementation to the extraordinarily strong support from top-management, combined with a good level of agile experience (case I) and strong external support (case B).”

公共部門の IT 担当の幹部は、今の開発の実践を、主に開発のチームと IT の管理職のおかげだと答えた（調査、個々の組織の起点は記録なし） ［Exploring agile practice adoption（2026）］

• 状況: ノルウェーの公共部門で、デジタルの開発をしていそうな機関を全数に近く選び、各機関のデジタル化の責任者と見られる上級幹部に質問票を送った調査（2021 年と 2024 年）。 2024 年の質問票で、今の開発の実践に、自分で採用を決めた開発のチーム、開発の責任を持つ IT の管理職、IT の外の管理職、上級の経営層がどの程度寄与したかを尋ねた。阻むものと後押しするもの（同僚の学ぶ意欲と力、チームの目標、予算の仕組み、機関の裁量の余地など）も尋ねた。
• やったこと: 介入ではなく、実践の広がりに寄与した主体と、後押しする要因・阻む要因についての、回答者の認識を尋ねた調査である。
• 起きたこと: 回答者は今の開発の実践を、開発のチームと IT の管理職のおかげだとし、一部は上級の経営層の支持も認めた。IT の外の管理職への評価は、はっきり低かった。著者はこれを「実践は主に、上級の経営層の指示によるトップダウンではなく、開発のチームから外へボトムアップで取り入れられる」という仮説を支持するものと読む。上級の経営層の支持の中身と影響と、IT の外の管理職の寄与がどれほど違いを生むかは、さらに調べることが要ると書く。最も好ましい（後押しする）とされた要因は、同僚の学ぶ力と意欲、チームの目標と働き方のように、個人とチームが自分で左右できるものだった。阻むと最も多く見られたのは、予算の仕組みと裁量の余地のような、公共部門に特有の要因だった。
• 注意点: 個々の組織で変革がどこから始まり、どう広がったかは記録されていない。「開発のチームから外へ」は、回答者の認識の集計にもとづく著者の解釈で、ある組織がチームから全体へ広げた経過の記録ではない。回答者は IT 担当の上級幹部で、チームの側の認識は尋ねていない。回答は箱ひげ図でだけ示され、本文に値は無い。単一の国の公共部門の認識調査である。著者自身が限界として、回答者の受け取り方の違い、回顧の楽観や社会的望ましさによる偏り、回答数の少なさによる検出力を挙げ、探索的な研究と位置づけている。
• 根拠: 調査（アンケート）／大規模な組織。文献: Exploring agile practice adoption: A survey in the Norwegian public sector（2026）。文献の種類: 論文・研究者。位置: §4.3 Contributors to agile practices（Fig. 9）/ §4.3.1 Perceived barriers and enablers（Fig. 10）/ §6.2・§6.3（PDF の通し番号 p.11〜12、p.17）。確認の根拠: 原典
• 原文: “respondents credit development teams and IT managers for current development practices, but some acknowledge senior management support”

公共部門の調査で、規模の大きい組織ほど、回答されたアジャイルの実践は少なく、実践が増えたという認識も弱い傾向だった ［Exploring agile practice adoption（2026）］

• 状況: ノルウェーの公共部門の機関の、IT 担当の上級幹部への質問票調査（2021 年と 2024 年）。各機関の規模を、ウェブサイトに出ている従業員数で見積もり、回答されたアジャイルの実践 14 項目の程度と、ここ数年で実践が増えたという認識との相関を調べた。著者は、大きな組織ほど実践が多いと見られるという仮説を立てていた。
• やったこと: 介入ではなく、組織の規模と、回答された実践の程度との関係を調べた調査である。
• 起きたこと: 見積もった組織の規模は、すべての実践と負の相関があり、14 項目のうち 8 項目で有意だった（p < 0.05）。実践が増えたという認識とも負の相関があり、著者は「高い」負の相関と書く（ソフトウェア開発の実践で−0.564、プロダクト志向で−0.363、継続的デリバリーで−0.5214。いずれも p < 0.05）。著者は、規模と阻む・後押しする要因の評価との相関の補足分析とあわせて、小さい組織ほどアジャイルの実践を取り入れやすいことを示唆するとして、大きな組織ほど多いという仮説を退けた。
• 注意点: 個々の組織で、変革がどこから始まったかは記録されていない。規模と実践の相関で、規模が実践を左右する因果は示していない。規模の区分ごとの図では、観測の少ない区分があり、従業員 100〜1000 人の中規模の組織が 3 つの分野をより一貫して伸ばしたように見える、と著者は書く。「実践が増えた」を尋ねた期間は、設問の表と考察では 2 年、結果の節の 1 か所では 3 年と書かれていて、原文の中で食い違う。規模はウェブサイトの従業員数からの見積もりで、実践は上級幹部の認識である。単一の国の公共部門の調査で、著者自身が回答者の偏りと検出力の限界を挙げ、探索的な研究と位置づけている。
• 根拠: 調査（アンケート）／大規模な組織。文献: Exploring agile practice adoption: A survey in the Norwegian public sector（2026）。文献の種類: 論文・研究者。位置: §4.3.2 Agile practices and organization size（Fig. 11）/ Table 11 / §6.2・§6.3（PDF の通し番号 p.11〜13、p.17）。確認の根拠: 原典
• 原文: “shows a negative correlation between estimated organization size and all practices”

SAFe を導入した実務者への調査で、導入前が計画駆動だった組織の回答者のほうが、マネジメントの賛同を得る難しさに強く同意した ［Benefits and Challenges of Adopting SAFe（2021）］

• 状況: 規模を広げる枠組みである SAFe を、組織の主な枠組みとして導入した実務者 100 人への調査（便宜的な標本、2019 年の収集）。回答者の過半数は、導入前は計画駆動の進め方だった。
• やったこと: 介入ではなく、導入した組織への調査である。導入前の進め方が計画駆動だった組織とアジャイルだった組織とで、課題への同意度を比べた。
• 起きたこと: 「マネジメントの賛同を得る難しさ」と「アジャイルでの中間管理職の役割の不確かさ」の 2 つの課題で、導入前が計画駆動だった組織の回答者のほうが、導入前からアジャイルだった組織の回答者より強く同意した（統計的に有意な差）。調査全体で最も同意が多かった課題は、組織内の政治（回答者の 72%）で、次いでアジャイルの考え方を根づかせる難しさ（68%）、変化への抵抗（67%）、チーム編成の課題だった。
• 注意点: SAFe を導入した組織への調査で、スクラムのチームから組織へ広げた話ではない。回答は自己申告の同意度（著者は認識と書いている）で、課題の実際の大きさを測ったものではない。著者は、計画駆動の組織でマネジメントの賛同が難しい理由を、権力闘争や政治に結びつけた先行の事例研究の知見と照らして説明している。
• 根拠: 調査（アンケート）／大規模な組織。文献: Benefits and Challenges of Adopting SAFe - An Empirical Survey（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3 Challenges of Adopting SAFe（Previous Development Methodology）。確認の根拠: 原典
• 原文: “previously plandriven organizations agreed to these challenges more than agile organizations”

大規模なアジャイル変革の二次研究を集めた三次研究で、成功要因にマネジメントの支援、課題に変化への抵抗が挙がっていた ［Agile Transformation at Scale（2021）］

• 状況: 大規模なアジャイル変革についての二次研究（文献レビューなど）を集めて整理した三次研究。対象にできた二次研究は少なく、著者は基準を緩めて集めたと書いている。
• やったこと: 介入ではなく、既存の二次研究が挙げた課題と成功要因の整理である。
• 起きたこと: 紹介された Dikert らのレビューは、最も重要な成功要因として、マネジメントの支援・適切なアジャイルの型の選択・考え方・組織の価値との整合を挙げている。課題としては、変化への抵抗・研修の不足・アジャイルの誤解を挙げている。三次研究の成功要因の一覧には、「試行（Piloting）: 全部ではなく 1 つのプロジェクトから始める」も入っている。二次研究の間で課題への広い一致はなく、一致しているものとして、調整、従業員の考え方、マネジメントの支援、変化への抵抗、品質保証などが挙がっている、と著者は書いている。
• 注意点: 二次研究の記述を整理した三次研究であり、現場の観察の報告ではない。成功要因と課題の一覧は、視点の違う研究を著者が表現をそろえてまとめたもので、効果の大きさは示さない。 Dikert らのレビューが扱った一次研究は 2010 年以前のもので、ほとんどがウォーターフォール的な進め方からの移行を描いている、と三次研究は指摘している。ボトムアップで始めた組織に限った知見ではない。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Agile Transformation at Scale: A Tertiary Study（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 2.2 Summary of Included Studies / 2.3 Data Extraction（Table 3）/ 3 Analysis and Discussion（RQ1）。確認の根拠: 原典
• 原文: “the few that are agreed upon include coordination, employee mindset, management support, resistance to change and quality assurance”

トップダウンの義務付けが無かったことが、現場の本物の支持につながったと述べられている（3 事例、P3・P6・P41） ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビューで、成功要因の 1 つ「Allow grass roots level empowerment（草の根レベルのエンパワーメントを認める）」を挙げた事例は 3 つ（7%）。
• やったこと: トップダウンの義務付け（mandate）をせず、チームが手法を使うことを許し、学べるようにした（Atlas、P3）。
• 起きたこと: 義務付けが無かったことは、新しい働き方への現場の本物の支持を生み、進めるために必要だったと述べられている（P6）。トップダウンの義務付けをしていたら、チームは 1 つのプロセスに従うほかなかっただろうと考えられている（P41。仮定の記述）。各チーム・プロジェクトが実践を調整することが重要だったので、それは最適でなかっただろうとも述べられている。
• 注意点: 3 事例（7%）の体験報告で、少数。トップダウンの義務付けとの比較は、仮定の記述（would have）で、実際に比べた結果ではない。現場から始まった変革だけの話とは限らない。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.10 Team autonomy / Allow grass roots level empowerment（件数は表 12）。確認の根拠: 原典
• 原文: “The absence of mandate granted genuine support for the new way of working on the grass roots level, which was a necessity for the process to work [P6].”

管理職は、成功したパイロットを見てからアジャイル手法を承認した、という報告がある（2 事例、P14・P47） ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビューで、成功要因の 1 つ「Start with a pilot to gain acceptance（受け入れを得るためにパイロットから始める）」は、複数の事例で挙げられた（P3・P9・P38）。パイロットは、特に管理職の受け入れを得るうえで重要だったと述べられている。
• やったこと: パイロットプロジェクトを実施した。
• 起きたこと: パイロットが成功したのを見てから、管理職がアジャイル手法を承認した事例が報告された（P14・P47）。成功したパイロットの例を見ると、ほかの部署の管理職も新しい手法を試したがり、広がりを助けると述べた報告もある（P39）。
• 注意点: 承認の記述は 2 事例（P14・P47）、他の部署への波及は 1 事例（P39）の体験報告。パイロットの主導者は、書かれていない。誰が誰に成果を見せたかも、書かれていない。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.5 Piloting / Start with a pilot to gain acceptance。確認の根拠: 原典
• 原文: “Cases reported that management gave approval for agile methods only after seeing successful pilots [P14, P47].”

コーチが示した 30% の性能向上の見積もりで、コーチ・研修の予算の増額を求められた管理職が納得した（1 事例、P6） ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビューで、成功要因の 1 つ「Create and communicate positive experiences in the beginning（初期に良い経験を作り伝える）」の節にある 1 事例（P6、Benefield。表 7 では Yahoo!）。満足度の調査でアジャイルの満足度を客観的に測り、その良い結果が、チームが働き方を変える決断を助けた。さらに、コーチ・研修の予算の増額を求めたのに対し、管理職が性能の改善の証拠を求めた。
• やったこと: 問い合わせ（inquiries）をしたうえで、コーチングチームが、性能が 30% 上がるという見積もりを示した。
• 起きたこと: コーチングチームが 30% の性能向上の見積もりを示し、管理職は強く納得した（P6）。
• 注意点: 「30%」は、コーチングチームが示した見積もり（estimate）で、変革後に測った数値ではない。見積もりの根拠・算出は書かれていない。レビューが引く 1 事例（P6）の体験報告の記述で、要因と成果の関係を測った結果ではない。口コミで変革が広がったという別の記述（P6・P40）は、この記録とは別の知見として扱う。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.8 Communication and transparency / Create and communicate positive experiences in the beginning。確認の根拠: 原典
• 原文: “After conducting inquiries, the coaching team was able to present an estimate of a 30% increase in performance, which made management highly convinced [P6].”

出典一覧

文献	年	ライセンス	記録の数
Adopting agile in government: a comparative case study	2024	CC BY 4.0	5
Adoption of Large-Scale Scrum Practices through the Use of Management 3.0	2022	CC BY 4.0	1
Agile Transformation at Scale: A Tertiary Study	2021	CC BY 4.0	1
Benefits and Challenges of Adopting SAFe - An Empirical Survey	2021	CC BY 4.0	1
Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review	2016	CC BY 4.0	4
An empirical study on changing leadership in agile teams	2021	CC BY 4.0	1
The continuous testing practice: A two-year action research study to streamline software quality in scrum teams	2026	CC BY 4.0	1
An exploratory study of sustaining organisational agility	2025	CC BY 4.0	1
Exploring agile practice adoption: A survey in the Norwegian public sector	2026	CC BY 4.0	2
How to Implement Bottom-Up Organizing: Lessons from Agile Piloting and Scaling	2025	CC BY 4.0	2
Large-Scale Agile Transformation: A Case Study of Transforming Business, Development and Operations	2020	CC BY 4.0	2
Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study	2018	CC BY 4.0	5
Responding to change over time: A longitudinal case study on changes in coordination mechanisms in large-scale agile	2023	CC BY 4.0	2
Projectification without projects? Theorizing temporal structures of agile-based organizing	2025	CC BY 4.0	1
Real-Life Water-Scrum-Fall: Insights from Large Companies in Czech Republic	2023	CC BY 4.0	1
Resolving Agile Ambidexterity: Between Ambivalence, Adaptation, and Accommodation	2026	CC BY 4.0	1
Finding the sweet spot for organizational control and team autonomy in large-scale agile software development	2021	CC BY 4.0	2

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• 前提コンテキストに書かれていない勝手な断定や俗説はありません。回答文は、組織に広める方法について具体的な事例を紹介し、質問の核心に的確に回答しています。ただし、回答文は前提コンテキストに書かれていない事例も含んでおり、完全にコンテキスト準拠ではない点がややあります。

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関連する用語

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