スクラムを新しく始めるとき、最初に何をするのが良いか？（メンバーとステークホルダーへの準備・教育を含む）

実践者の問い（pq-11）。取り込み済みの文献のうち 8 本から拾った 24 件の事例と知見にもとづく。ここに無い打ち手が存在しないという意味ではない。

結論（TL;DR）

新しく始める 1 つのスクラムチームの最初の一歩を、直接調べて効果を確かめた文献は、今回読んだ範囲では見つかっていません。拾えた記録の多くは、複数のチームや組織全体の変革の報告で、導入を進める立場の証言や文献レビューの整理です。

チームを単位にした調査として、スクラムチームのメンバー 182 人への調査が 1 件あります。アジャイルの研修を受けているチームほど「スクラムをうまく使えている」と答える傾向があり、一緒に働き始めて 1 年未満のチームでそう答えたのは 43 人中 12 人でした。自己申告の横断調査で、研修が成果を生んだとは言えません。

研修とコーチについては、大規模な変革の文献レビュー（52 本の一次研究）が、研修を成功要因に挙げた事例を 7 つ、やりながら学ぶチームへのコーチングを挙げた事例を 12 示しています。研修だけでは心構えの転換が難しくコーチが要るという記述や、管理職が研修への投資をためらい、準備不足のまま始めて利用をやめた事例もあります。ある開発組織では、研修への参加が任意で、基本の言葉の理解が揃っていないという声が出ました。ただし研修やコーチの内容、長さ、種類による成果の違いは、これらの記録からは分かりません。

管理職やステークホルダーの準備では、管理職への教育を成功要因に挙げた事例が 6 つあり、誤解が解けた、支持者が生まれたという記述もあります。アジャイルを 5 年を超えて続けた、Retail という仮名の事業部門は、全階層に研修を行い、上級管理職にもプロダクトオーナーの研修を受けさせたと語りました。二次研究を集めた整理には、ステークホルダーの知識不足が課題に、ステークホルダーの研修が成功要因に挙がっています。ドイツの公的機関 19 か所では、10 か所がはじめに外部の支援を求めました。アジャイルを組織文化の変革として取り入れた型の組織は、強制せずワークショップとオンライン教材で職員が自分から関わる形を取ったと報告されています。どちらも効果は測られていません。

始め方については、チームが未熟な初期にはリーダーシップの役割が専任のスクラムマスターに集まる、始めは強く支えて少しずつ身を引く、という語りがあります。従来型の開発から来た人は最初は納品が遅くなるだろうと著者は述べていますが、これは測定でなく著者の見通しです。有志のパイロットで新しい形を試してから全面展開した事例では、パイロットに出た人の不在が元のチームに響きました。共通のフレームワークを置かず各チームに任せて始めた組織では、後から基本に戻る必要が出たと振り返る回答者がいました（原文の書き方は揺れており、証拠は少数の回答者の声です）。

一方で、役割とイベントの形だけを取り入れた大企業のチームについて、著者は、アジャイルの考え方を十分には教わっていないと読んでいます（教わったかどうかを直接調べたものではありません）。

どれも、新しく始める場面を追った記録ではなく、多くは 1 チームで始める場面とは規模や前提が違います。

打ち手と事例

開発者はスクラムマスターの振る舞いを観察して真似ることでアジャイルな働き方を学び、特に始めたばかりの時期にそれが大切とされた ［An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）］

• 状況: Bosch の複数の事業部でスクラムマスター・開発者・プロダクトオーナーに聞き取りをした研究。スクラムマスターの一部は、アジャイルの価値を信じていることそのものが、周囲への手本になると語った。
• やったこと: スクラムマスターが自分で価値を信じて振る舞い、開発者がそれを見て学ぶ。これを著者は Change Agent の役割と呼ぶ。いくつかのチームでは、スクラムマスターが最初はチームのイベントを自分で開いていたが、しばらくするとチームのメンバーが自分たちで開くようになった。
• 起きたこと: 著者は、開発者は Change Agent を観察して真似ることでアジャイルなやり方を学ぶので、アジャイルのチームを始めるときには特にこの役割が大切だと書いている。チームが成熟するにつれ、メンバーは自分でも納得するようになり、この役割の出番は減るとしている。また、アジャイルを求めながら自分ではその価値や振る舞いを受け入れていないリーダーは、開発者を動かしにくいだろうと著者は推測している。
• 注意点: 「始めたばかりの時期に大切」は、聞き取りの発言と観察にもとづく著者の整理で、始める時期の有無で比べたものではない。推測と書かれている部分（リーダー自身が価値を受け入れていない場合）は、検証された結果ではない。 1 社内の研究で、1 つのスクラムチームを新しく立ち上げる場面を追った報告ではない。
• 根拠: 事例研究／複数チーム。文献: An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.1.4 Role 4: Change Agent / 4.1.1 Role 1: Method Champion。確認の根拠: 原典
• 原文: “The developers learn the agile manner by observing the Change Agent and imitating this behavior. Therefore, it is especially important at the beginning when implementing agile teams.”

チームが未熟な初期には、リーダーシップの役割は専任のスクラムマスターに集まり、成熟したチームでは分散していた ［An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）］

• 状況: Bosch の複数の事業部でスクラムマスター・開発者・プロダクトオーナーに聞き取りと観察をした、グラウンデッドセオリーの研究。スクラムで働くチームが、どの役割を誰が担っているかを調べた。
• やったこと: 介入ではなく、聞き取りと観察から整理したリーダーシップの役割（Method Champion や Change Agent など）の分担の報告である。
• 起きたこと: 著者らは、これらの役割は初期の段階では専任のスクラムマスターに集まり、成熟したチームではより分散していたと報告している。
• 注意点: 1 つのコングロマリットの内部の研究で、結果は一般化できないと著者は書いている。「初期」「成熟」の区分は著者の整理で、期間や基準は示されていない。新しく始める 1 チームの事例を追った研究ではなく、すでに動いている複数のチームの話から導かれた傾向である。
• 根拠: 事例研究／複数チーム。文献: An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Abstract / 5.1 Summary of the Research Findings。確認の根拠: 原典
• 原文: “those roles are rather centred on one dedicated Scrum Master in early stage while the roles are rather distributed in more mature teams”

始めに強く支え、チームが回り出したら少しずつ身を引く、とスクラムマスターたちが語った ［An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）］

• 状況: Bosch の複数の事業部でスクラムマスター・開発者・プロダクトオーナーに聞き取りをした研究。スクラムマスターたちが、チームにリーダーシップの役割を移していく過程を語った。
• やったこと: 著者が「役割の移し方」と呼ぶ過程の最初は、スクラムマスターが役割の手本を見せ、メンバーが観察して学ぶ段階である。次の段階では、チームが成熟したと見たとき、スクラムマスターが意図して身を引いたり不在になったりして、メンバーが役割を担える余地を空ける。あるスクラムマスターは「始めは強く支えるが、そのあと少しずつ身を引いて、チームが自分たちで進めるモードに入るようにする」と語った。
• 起きたこと: 著者は、身を引く余地は始めは小さいかもしれず、チームが成熟するほど大きくなりうるとしている。あるスクラムマスターは、チームが少しずつ自分で歩き出すのを見るのは良い経験で、スクラムマスターの手間も減らせると語った。ただし、スクラムマスター・プロダクトオーナー・マネージャーが役割を開発者に移すのに苦労した例もあった。
• 注意点: 語りは本人の回想で、強い支えの量や期間、身を引く時期の判断の目安は測られていない。著者は、役割の分散まで進んだチームは多くなかったと書いている。新しく始める 1 チームを追った報告ではなく、すでに動いているチームのスクラムマスターの語りを整理したものである。
• 根拠: 事例研究／複数チーム。文献: An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2 The Role Transfer Process（first and second step）/ 5.4 Leadership Gap。確認の根拠: 原典
• 原文: “As a Scrum Master I can provide strong support at the beginning to get started.”

アジャイルを 5 年を超えて続けた事業部門が、全階層で「何でも聞いて」セッションを開き、いつでも質問できるようにした ［An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）］

• 状況: ニュージーランドの IT 中心の上場企業の、最大の事業部門（Retail。仮名）。アジャイルへの移行を 2016 年に始め、5 年を超えて続けていた（聞き取りは 2022 年の第 4 四半期）。上級管理職や役員が、意思決定のあり方がチームの権限にどう影響するかを理解しないまま決めることが多かった。
• やったこと: アジャイルの実践者のコミュニティを担当し、システムの水準で働く上級のオペレーティングモデル・アーキテクトとグループ・チャプターオーナーが、全階層で「何でも聞いて」セッションを始めた。デリバリーコーチが進行し、アジャイルの利点、チームの権限委譲、権限を持ったチームが顧客への応答をどう良くしたかなど、いつでも質問できるようにした。
• 起きたこと: 本文は、この取り組みを含む対処によって、チームの意思決定の仕方が大きく変わったと書いている。このセッション単独の効果や参加者の数は書かれていない。
• 注意点: 始めた時点の記録ではなく、続けた後の語りである。「何でも聞いて」セッションの頻度や参加人数は書かれていない。権限委譲の課題への対処の一部として語られており、スクラムの導入時の周知として設計されたものではない。スクラム 1 チームを新しく始める悩みとは距離がある。単一組織の質的ケーススタディで、インタビュー対象の 9 人は全員アジャイルの専門職。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.4 Lack of team empowerment。確認の根拠: 原典
• 原文: “This group introduced “ask me anything” sessions at all organisational levels.”

アジャイルを 5 年を超えて続けた事業部門が、デリバリーコーチ 8 人を置き、1 人が 2〜3 チームを必要な度合いに応じて支えた ［An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）］

• 状況: ニュージーランドの IT 中心の上場企業の、最大の事業部門（Retail。仮名）。アジャイルへの移行を 2016 年に始め、5 年を超えて続けていた（聞き取りは 2022 年の第 4 四半期）。上級管理職やバリューストリームオーナーの中には、以前の役割でチームを指揮し優先順位を決めていた人がいて、チームの意思決定が任されていなかった。
• やったこと: 個々のチームを支えるデリバリーコーチの役割を作った。デリバリーコーチは 8 人で、各自が、チームごとの必要な支援の度合いに応じて 2〜3 チームを支えた。アジャイルの専門性が高いチームには、デリバリーコーチが付いていなかった。
• 起きたこと: 本文は、これを含む取り組みによって、チームの意思決定の仕方が大きく変わったと書いている。たとえば、一部のバリューのチームが、顧客調査にもとづいて決めるようになった。デリバリーコーチだけの効果は切り分けられていない。
• 注意点: 始めた時点の記録ではなく、続けた後の語りである。コーチを置いた時期は書かれていない。本文が課題としているのはチームの権限委譲（意思決定）で、立ち上げ時の支援そのものを扱った記録ではない。同じ節の「何でも聞いて」セッションなど他の取り組みと合わせた効果で、デリバリーコーチ単独の効果は分からない。スクラム 1 チームを新しく始める悩みとは距離がある。単一組織の質的ケーススタディで、インタビュー対象の 9 人は全員アジャイルの専門職。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.4 Lack of team empowerment。確認の根拠: 原典
• 原文: “There were eight delivery coaches, each supporting two to three teams based on the level of support needed by each team.”

アジャイルを 5 年を超えて続けた事業部門が、上級管理職とバリューストリームオーナーに、決める役から課題を理解し解決を助ける役への役割の変化を、時間をかけて教えた ［An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）］

• 状況: ニュージーランドの IT 中心の上場企業の、最大の事業部門（Retail。仮名）。アジャイルへの移行を 2016 年に始め、5 年を超えて続けていた（聞き取りは 2022 年の第 4 四半期）。一部のバリューストリームオーナーは、以前の役割でチームに仕事を指示し優先順位を決めており、チームやプロダクトオーナーに異論を唱えられることに慣れていなかった。
• やったこと: オペレーティングモデル・アーキテクトが、上級管理職とバリューストリームオーナーに、自分たちの役割の変化を教えることに多くの時間を割いた。役割は、意思決定をする側から、チームが直面する課題を理解して解決を助ける側へ移った。新しい運用モデルは、意思決定の明確さと、権限をチームに下ろすことを反映した。
• 起きたこと: 本文は、この取り組みを含む対処によって、チームの意思決定の仕方が大きく変わったと書いている。教育だけの効果は切り分けられていない。同じ節で、別の参加者は、以前の意思決定者がチームに指示する力を持たなくなったのは大きな変化だと述べている。
• 注意点: 始めた時点の記録ではなく、続けた後の語りである。教育の方法、期間、対象人数は書かれていない。運用モデルの改訂など他の取り組みと合わせた効果で、教育単独の効果は分からない。複数チームを持つ事業部門全体の話で、スクラム 1 チームを新しく始める悩みとは距離がある。単一組織の質的ケーススタディで、インタビュー対象の 9 人は全員アジャイルの専門職。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.4 Lack of team empowerment。確認の根拠: 原典
• 原文: “The operating model architects dedicated significant time to educating the senior leaders and value stream owners about the changes in their roles.”

アジャイルを 5 年を超えて続けた事業部門が、全階層に研修を行い、上級管理職にもプロダクトオーナー研修を受けさせた ［An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）］

• 状況: ニュージーランドの IT 中心の上場企業の、最大の事業部門（Retail。仮名）。2016 年にアジャイルへの移行を始め、5 年を超えて続けていた（聞き取りは 2022 年の第 4 四半期）。アジャイルの知識の差が、IT と非 IT の部署の間にあった。たとえば、プロダクトオーナーやマーケティングのチームの多くは、カンバンとスクラムの実践より先の原則を知らなかった。従来の管理職からプロダクトオーナーに移った人が、アジャイルが自分にとって何を意味するのかを理解しきれていないという語りもあった。
• やったこと: 全階層で研修を行った。多くの上級管理職は、優先順位付けと見積もり、職能横断のチームを率いること、仕事を始める前にすべてを細かく計画しないことを教えるプロダクトオーナー研修などの技術研修を受けた。開発チームの他の人たちにも、アジャイルの働き方に移るのに合わせて同様のセッションを並行して開いた。研修と周知の取り組みは継続して行った。
• 起きたこと: 本文は、この研修を、知識と成熟度の差という課題への対処の一つとして挙げている。研修によって何がどれだけ変わったかは書かれていない。同じ節に、アジャイルの経験のある人を新しいチームに付けることと、チームの成熟度モデルも対処として挙がっている。
• 注意点: 始めた時点の記録ではなく、始めて 5 年を超えた後に、知識の差が残る課題への対処として語られたものである。複数チームを持つ事業部門全体の話で、スクラム 1 チームを新しく始める悩みとは距離がある。研修の内容の詳細、回数、受けた人数は書かれていない。単一組織の質的ケーススタディで、インタビュー対象の 9 人は全員アジャイルの専門職。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: An exploratory study of sustaining organisational agility（2025）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.1 Disparate levels of maturity。確認の根拠: 原典
• 原文: “The organisation provided training at all levels.”

有志のパイロットで新しい形を試してから全面展開したが、パイロットに出た優秀な人の不在が元のチームに響いた ［Large-scale agile transformation at Ericsson（2018）］

• 状況: 複数の国と拠点に分かれた製品開発の組織（Ericsson）。それまでの計画主導のやり方から、職能を横断するアジャイルのチームに移ろうとしていた。
• やったこと: 全面展開の前に、新しい形を試すため、アジャイルに強い関心のある有志でパイロットのチームを作った。パイロットは短い期間のうちに解散され、全面展開が始まった。
• 起きたこと: パイロットは非常にうまくいき、アジャイルがこの組織でうまく機能しうることを早く示した。それが短期間で全面展開に移れた理由の 1 つだった。もう 1 つの理由は、組織の他の部分が苦しくなっていたことである。パイロットの有志は技能が高く意欲的な開発者で、元のコンポーネントのチームからの不在が強く感じられ、「オールスター」チームになったことは組織の立場からは最適でなかった、と著者は書いている。
• 注意点: パイロットは志願者で作られていて、志願者でない人が同じ結果を出せたかは、原文では検討されていない。この事例のパイロットは、複数の拠点にまたがる組織全体の変革の最初の一歩で、1 つのスクラムチームを新しく始める場面ではない。解散後の全面展開では、別の課題（共通のフレームワークの欠如、コーチの不足など）が出ている。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study（2018）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 5.2 Large-Scale Agile Transformation Phases / 4.2.2 Phase 1: Introducing Agile（Pilot Team）。確認の根拠: 原典
• 原文: “The volunteers for the pilot were highly skilled and active developers, and their absence from their component teams was dearly felt”

日々の働き方を導く共通のフレームワークを置かず、各チームに任せて始めたところ、後から基本に戻る必要が出たと振り返られた ［Large-scale agile transformation at Ericsson（2018）］

• 状況: 複数の国と拠点に分かれた製品開発の組織（Ericsson）。アジャイルの経験が人によって違う中で、チームが急に増えていた。同じ会社の別のプロジェクトでは、外部のコンサルタントの強い支援で全員が共通の研修を受け、全員が共通の Scrum で始めてから、チームが自分たちに合わせて変えていた。
• やったこと: この組織は、共通のフレームワークは決めず、どう働くかを各チームに任せて始めた。Scrum の研修は始めの頃に開いたが、参加は任意だった。実際に使われた実践はチームによってまちまちで、スプリントを使わず、定期的なふりかえりや計画づくりが無いチームも多かった。
• 起きたこと: 多くの回答者は、チームが後から合わせて変えられる共通のフレームワークで始めるほうがよかったと述べた。あるコーチは、基本に戻らなければならず、いまどこにいるのか分からないのでコーチもしにくい、と語った。もう一方のプロジェクトから移ってきた開発者は、共通のフレームワークと共通の Scrum の研修で始めるほうが、チームに自由を任せるより良い始め方だと感じていた。著者は、共通のフレームワークで始めなかったことが問題につながった、という見方を、仮説として示している。
• 注意点: 原因の説明の一部は、回答者の推測である（別のプロジェクトのコーチやマネージャーが、すでに通った段階だと考えて飛ばしたのだろう、という見方）。この点の証拠は、同社の別の変革を経験した少数の回答者から出たと、原文自身が書いている。原文の中で、この組織の始め方の書き方が揺れている。4.3.3 は「共通のアジャイルのフレームワークは使わないと決めた」と書き、5.4.4 は「Scrum を基本のフレームワークに選び、研修も開いたが、実際に実践の大半を取り入れたチームは少なかった」と書く。この記録は、どちらも原文のとおりに残している。この組織は数十人から約 200 人に増えた 15 チームほどの組織で、複数の拠点にまたがっており、1 つのスクラムチームを新しく始める場面とは規模が大きく違う。著者自身も、共通のフレームワークから始めることは当たり前に見えると書いたうえで、この事例の結果を踏まえて述べている。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study（2018）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.3 Lack of a Common Agile Framework / 5.4.4 Lesson 4: Lack of a Common Agile Framework。確認の根拠: 原典
• 原文: “Many interviewees expressed that starting with a common agile framework that teams could later on tailor to their needs would have been preferable”

研修への参加が任意で、「完了の定義」のような基本の言葉の理解が人によって揃っていないという声があった ［Large-scale agile transformation at Ericsson（2018）］

• 状況: 複数の国と拠点に分かれた製品開発の組織（Ericsson）。アジャイルの経験が人によって大きく違い、前の職場で使っていた人もいれば、まったく使ったことのない人もいた。
• やったこと: アジャイルの研修を何度か開いたが、参加は任意だった。参加しなかった人は、他の仕事を優先していた。研修を必要に応じて開く計画と、拠点をまたぐコーチの協力で、時間をかけて知識を広げる計画があった。
• 起きたこと: 知識のある人がいても、それが広がりきらなかった。回答者の何人かは、「機能」「ストーリー」「完了の定義」といった基本の言葉が、全員に同じように知られても理解されてもいないと述べた。あるコーチは、完了の定義を話して同意を得た数日後に、同じ質問が戻ってきて、どこまで分かっているのか分からなくなると語った。
• 注意点: 著者は、この証拠は少数の回答者（特にコーチ）の声で、研修の不足はこの組織の主な懸念の一つではなかったとしている。原文には、組織の多くの人が以前にアジャイルの研修を受けていたという記述もある。研修を必須にして改善したかどうかは、書かれていない。数十人から約 200 人に増えた組織の話で、1 チームで始める場面とは距離がある。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study（2018）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.5 Lack of Agile Training。確認の根拠: 原典
• 原文: “not all employees had participated in these, as participation had been voluntary and they had prioritized other tasks”

前提に反する事例

役割とイベントの形だけを取り入れた大企業のチームは、アジャイルの考え方を十分には教わっておらず、教える上位の役割も欠けていると著者は読んだ ［Real-Life Water-Scrum-Fall（2023）］

• 状況: チェコの大企業。従業員が多く、規制の強い業種で、ウォーターフォールで進めていたところにアジャイルの実践を取り入れていた。開発の段は Scrum で進めていたが、手直しされた形だった。
• やったこと: Scrum の役割とイベントを、自分たちの手順に合わせて取り入れた。スクラムマスターを置かず、プロジェクトマネージャーが会議を回すことで兼ねている会社があった。ある担当者は、レトロスペクティブはその必要に気づいていないので開いていない、と語った。
• 起きたこと: 著者は、Scrum が不十分にしか実装されていないことは、チームがアジャイルの考え方や利点を十分に教わっていないことを示唆する、と書いている。著者はそれを、チームや組織にアジャイルの実践を教える、スクラムマスターのような上位の役割が欠けていることと結びつけている。一方で、部分的な導入でも、チームに良い効果があるように見えたとも書いている。
• 注意点: 「教わっていない」は担当者の発言の言い換えではなく、著者の推論である。教わったかどうかを直接調べたものではない。少数の担当者への聞き取りで、雪だるま式の標本、かつ一国の範囲であり、一般化は難しいと著者も書いている。スクラムを新しく始めたチームを追ったものではなく、すでに部分的に取り入れている組織の実態の報告である。悩みの前提（役割とイベントを取り入れれば始められる）に反する材料としたのは、著者のこの推論による。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Real-Life Water-Scrum-Fall: Insights from Large Companies in Czech Republic（2023）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 5 Discussion。確認の根拠: 原典
• 原文: “The poor Scrum implementations suggest that respective teams haven’t been properly familiarized with or educated about the ideas and benefits of agile methodologies.”

調査から分かっていること

メンバーがアジャイルの研修を受けているチームほど、「自分のチームはスクラムをうまく使えている」と答えた ［Mastering scrum with a focus on team maturity and key…（2023）］

• 状況: スクラムチームのメンバー 182 人への横断的なアンケート。チームの構成についての 6 項目のうち、「スクラムチームのメンバーがアジャイルの研修を受けている」という項目と、「自分のチームはスクラムをうまく使えている」という本人の認識との関係を調べた。
• やったこと: 介入ではなく、関係の分析である（カイ二乗検定とロジスティック回帰）。
• 起きたこと: 研修の項目は、「うまく使えている」という認識と有意な関係があった（カイ二乗 22.396、p が 0.001 未満）。チームの構成の項目をまとめたロジスティック回帰の縮小モデルにも残り（係数 0.490、Wald 7.773）、同じく残ったのは「メンバーの大半が専任」と「チームが自己管理している」の 2 項目だった。
• 注意点: 項目も認識も回答者本人の答えで、横断的な調査である。因果は言えず、研修が原因でうまく使えているとは言えない。著者は考察で、研修を受けているなど 4 項目をそなえたチームは、スクラムで成功する見込みが非常に高いと書いている（この表現は、関係を示した調査から導いたもの）。著者は、研修や認定だけでは足りず、経験を通じて時間をかけて成熟することが要ると考察している。データの収集は COVID-19 で在宅勤務が強いられた時期と重なっていたと著者は書いている。調査は知人と LinkedIn を通じて配っており、回答者に偏りがありうる。
• 根拠: 調査（アンケート）／単一チーム。文献: Mastering scrum with a focus on team maturity and key components of scrum（2023）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2 How does team composition impact the perception of successful application of the Scrum framework?（Table 5, Table 6）/ 5.1 Team maturity / 5.2 Team composition / 6. Limitations。確認の根拠: 原典
• 原文: “Scrum teams that are fully allocated (TC1), have a low turnover rate (TC3), have received Scrum training (TC5), and have all the required skills and expertise represented within the team (TC4) are very likely to become successful at Scrum.”

一緒に働き始めて 1 年未満のチームでは、「スクラムをうまく使えている」と答えたのは 43 人中 12 人だった ［Mastering scrum with a focus on team maturity and key…（2023）］

• 状況: スクラムチームのメンバー 182 人への横断的なアンケート。チームが一緒に働いてきた年数（1 年未満・1〜3 年・3 年超）ごとに、「自分のチームはスクラムをうまく使えている」か「スクラムの使い方を改善する必要がある」かの答えを集計した。
• やったこと: 介入ではなく、関係の分析である（カイ二乗検定）。
• 起きたこと: 1 年未満のチームでは 43 人中 12 人、1〜3 年のチームでは 95 人中 51 人、3 年を超えるチームでは 44 人中 33 人が「うまく使えている」と答えた（カイ二乗 19.420、ガンマ 0.537）。著者は、チームが長く一緒にいるほどスクラムをうまく使えていると答えやすいと述べている。
• 注意点: 測っているのはチームが一緒に働いてきた年数で、スクラムを始めてからの年数ではない。「うまく使えている」は回答者本人の二択の認識で、外から確かめた判定ではない。横断的な調査で、同じチームを時間を追って見たものではなく、因果は言えない。プロジェクトの成果（納期・費用・ステークホルダーの満足）は調べていない。
• 根拠: 調査（アンケート）／単一チーム。文献: Mastering scrum with a focus on team maturity and key components of scrum（2023）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.1 Does team maturity impact the perception of successful application of the Scrum framework?（Table 4）/ 6. Limitations。確認の根拠: 原典
• 原文: “Scrum teams who stay together over the years are more likely to become successful at applying the Scrum framework.”

回答者の 92% がスクラムの研修を受けており、経路は会社の勉強会と外部の研修プログラムが多く、認定を持つのは 59% だった ［Mastering scrum with a focus on team maturity and key…（2023）］

• 状況: デンマークの企業を中心に、さまざまな業界のスクラムチームのメンバー 182 人へ横断的なアンケートをした研究。回答者の属性として、スクラムの研修の受け方と認定の有無を尋ねている。
• やったこと: 介入ではなく、回答者の属性の集計である。研修の経路と、うまく使えているという認識との関係は、この表からは分からない。
• 起きたこと: スクラムの研修を受けたのは 92% で、受けていないと答えたのは 14 人（8%）だった。経路は、会社の勉強会が 126 人（69%）、外部の研修プログラムが 113 人（62%）、オンラインコースが 60 人（33%）、大学の講義が 24 人（13%）、その他が 17 人（9%）で、合計が 100% を超える。公式のスクラム認定を持つのは 108 人（59%）、持たないのは 74 人（41%）だった。
• 注意点: 回答者の属性の記述で、どの経路の研修が効くかは調べていない。回答者は、IT・ソフトウェア開発の部門を中心に、知人と LinkedIn を通じた紹介で集まっており、偏りがありうる。新しくスクラムを始めるチームの研修の受け方を調べたものではない。
• 根拠: 調査（アンケート）／単一チーム。文献: Mastering scrum with a focus on team maturity and key components of scrum（2023）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 3.3 Exploring the demographic data and Scrum team member profiling（Table 3）/ 6. Limitations。確認の根拠: 原典
• 原文: “the majority of the respondents have received Scrum training (92%)”

従来型の開発から来た人がアジャイルのチームで働き始めると、最初は成果物の納品が遅くなるだろうと著者は述べている ［An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）］

• 状況: Bosch の複数の事業部での聞き取りにもとづく研究の、実務への示唆の節。従来型の開発会社から来た人が、アジャイルのチームで働き始める場面を扱っている。
• やったこと: 介入の報告ではなく、研究の知見から著者が述べた見通しである。開発者がチームやマネージャーとの関わり方を変え、リーダーシップの役割を試して学ぶには時間がかかり、失敗しながら学ぶこともあるとしている。
• 起きたこと: 結果の記述なし。 著者は、新しいリーダーシップの在り方を学ぶ間、始めのうちは成果物の納品が遅くなると書いている。開発チームには、スクラムのリーダーシップの役割を学ぶための時間が必要だともしている。納品の速さを移行の前後で測った結果は、原文に書かれていない。
• 注意点: 「遅くなる」は測定値ではなく、著者の見通し（実務への示唆）である。対象は、従来型の開発会社から来た人がリーダーシップの役割を学ぶ過程で、スクラムの他の要素の立ち上げ（イベントの運営など）の遅れを示したものではない。時間の見積もりや、遅れがどれだけ続くかは書かれていない。
• 根拠: 事例研究／複数チーム。文献: An empirical study on changing leadership in agile teams（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 6 Practical Implications（Development Team）。確認の根拠: 原典
• 原文: “which will lead to slower delivery of work products at the beginning”

アジャイルを取り入れ始めた組織の半数あまり（19 か所のうち 10 か所）が、はじめに外部の支援（1 日のワークショップから数か月のコンサルティングまで）を求めた ［Adopting agile in government（2024）］

• 状況: ドイツの公的機関 19 か所の比較事例研究（導入を進める公務員 23 人への半構造化インタビュー）。アジャイルを行政の文脈に移す難しさが、全部の型に共通して語られた。
• やったこと: 10 か所が、度合いはさまざまだが外部の支援を求めた。アジャイルコーチによる 1 日のワークショップから、数か月にわたるコンサルティングの委託までの幅があった。事例 I の職員は、自分たちだけでは仕組みの中からできなかっただろう、手を引いて、初期の動きが再びしぼまないよう押し続けてもらう役割だったと述べている。
• 起きたこと: 論文は、外部の支援は取り入れの入り口にとどまることが多かったと書いている。外部の支援を求めたのは 19 か所のうち 10 か所で、全 19 か所ではない。型ごとの内訳は書かれていない。外部の支援の有無や深さによって、成果がどう違ったかは測られていない。
• 注意点: 導入を進める立場の人の証言にもとづく記述で、外部の支援の効果を測ったものではない。外部の支援の内容（何を教えたか、どの順で進めたか）は書かれていない。対象はドイツの公的機関 19 か所で、1 チームでスクラムを新しく始める場面そのものを追った研究ではない。組織としての取り入れ方についての報告である。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Adopting agile in government: a comparative case study（2024）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Results — Addressing the challenges。確認の根拠: 原典
• 原文: “10 cases solicited varying degrees of external support, ranging from one-day workshops conducted by agile coaches to comprehensive consulting mandates spanning several months”

アジャイルを組織文化の変革として取り入れた型の組織は、職員の誤解や除外の心配に対処しようとして、強制せず、ワークショップとオンライン教材で職員が自分から関わる形を取ったと報告された ［Adopting agile in government（2024）］

• 状況: ドイツの公的機関 19 か所の比較事例研究のうち、アジャイルを組織文化の変革として取り入れた型。職員がアジャイルの考え方をつかみにくいことが、この型の大きな障害として挙がった。インタビューを受けた 1 人（P）は、職員がアジャイルを階層の解消や、すぐに問題が解決する期待と取り違えた例を挙げた。職員は、参加しないと外されるのではないか、これまでの仕事のやり方が間違っていたのではないかとも心配した。
• やったこと: これらの組織は、強制する手段を使わず、ワークショップとオンライン教材で、職員が自分から関わる形でアジャイルを取り入れた。
• 起きたこと: 論文は、職員の懸念に対処しようとして、この進め方を取ったと報告している。どの程度、誤解や心配が解けたかは測られていない。
• 注意点: 導入を進める立場の人の証言にもとづく記述で、論文自身が、見方が理想化されている可能性を限界に挙げている。ワークショップやオンライン教材の中身は書かれていない。誤解の具体例は、インタビューを受けた 1 人（P）の証言である。対象はドイツの公的機関で、1 チームで始める場面とは距離がある。
• 根拠: 事例研究／大規模な組織。文献: Adopting agile in government: a comparative case study（2024）。文献の種類: 論文・研究者。位置: Results — Addressing the challenges。確認の根拠: 原典
• 原文: “To address these concerns, these administrations adopted their specific agile translation through voluntary employee engagement, facilitated by workshops and e-learning materials, without employing coercive measures.”

二次研究の整理で、ステークホルダーの知識の不足・誤りが課題に、ステークホルダーの研修が成功要因に挙がっていた ［Agile Transformation at Scale（2021）］

• 状況: 大規模なアジャイル変革についての二次研究（文献レビューなど）を集めて整理した三次研究。著者は、各研究が挙げた課題と成功要因を、一覧にまとめた。
• やったこと: 介入ではなく、既存の二次研究が挙げた課題と成功要因の整理である。
• 起きたこと: 課題の一覧には、研修（CH9）として「ステークホルダーがアジャイルについて誤った、または足りない知識を持つこと」が入っている。また、投資の不足（CH15）として「ステークホルダーにアジャイルを教える予算が無いこと」が入っている。成功要因の一覧には、研修（SF15）として「ステークホルダーはアジャイルの研修を受けるべきだ」が入っている。成功要因の側については、著者は、研修などの要因がほとんどの研究で強調されていると書いている。
• 注意点: 現場の観察の報告ではなく、視点の違う二次研究の記述を、著者がまとめた一覧である。効果の大きさや、研修をした場合の変化は示されていない。表の説明文は短く、「ステークホルダー」が誰を指すか（経営層・顧客・他部門など）は、この三次研究では分けられていない。対象は大規模なアジャイル変革の研究で、1 つのスクラムチームを新しく始める場面に限った知見ではない。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Agile Transformation at Scale: A Tertiary Study（2021）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 2.3 Data Extraction（Table 2: CH9, CH15 / Table 3: SF15）/ 3 Analysis and Discussion（RQ1）。確認の根拠: 原典
• 原文: “Stakeholders should be trained in agile”

実際の仕事でやりながら学ぶチームへのコーチングが成功要因とされ、12 事例が挙げた（大規模アジャイル変革のレビュー） ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビュー。成功要因の 1 つ「Coach teams as they learn by doing（やりながら学ぶチームをコーチする）」を挙げた事例は 12 事例（29%）で、成功要因の中で最も多い部類に入る。アジャイルの手法は決まったやり方を定めず、状況に合わせる心構えを重んじるので、理論では説明しにくく、やってみて学ぶのが良いとされる。
• やったこと: チームがアジャイルの手法を実際に使っている間に、コーチが付き添った。社内のコーチも社外のコーチも使われた。
• 起きたこと: チームが実践するときのコーチングが変革の重要な要因とされた（P3・P16・P17・P30・P47）。成功に不可欠とまで述べた事例もある（P8・P18・P29・P33）。コーチは問題が起きたときに見つけて正せる（P16・P42）、道具から原則の理解へ注意を向けさせた（P42・P48）という利点が挙がる。社外のコーチは組織を客観的に見られ（P16・P44）、社内のコーチは話しかけやすく組織の事情を知っている（P3・P6）と書かれている。コーチがいないと、手法を誤って使ってチームが変革を傷つけうるとも述べられている（P9）。
• 注意点: 体験報告が中心で、コーチの人数・関わり方・期間はこの節では書かれていない。レビューの対象は大規模な変革で、1 チームだけで始める場合の話とは距離がある。社内と社外のどちらが良いかを比べた結果ではない。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.6 Training and coaching / Coach teams as they learn by doing（件数は表 12）。確認の根拠: 原典
• 原文: “Coaching teams while they apply the agile methods in practice was seen as an important factor in change [P3, P16, P17, P30, P47].”

管理職への教育を成功要因に挙げた事例が 6 つあり、誤解が解けた、支持者が生まれたという記述もある ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビューで、成功要因の 1 つ「Educate management on agile（管理職にアジャイルを教育する）」を挙げた事例は 6 つ（14%）。アジャイルの原則を理解しない管理職は、自己組織化するチームの導入で取り残されたと感じ、反発を招くことがあったと述べられている（P6）。
• やったこと: 管理職に、アジャイルについての研修・教育を提供した。
• 起きたこと: 適切な研修で状況が改まり、管理職の中に強い支持者さえ生まれた（P6・P9）。研修で誤解が解け（P29）、組織全体で一貫した導入をするのを助けた（P11）。管理職が指示・命令型に入ってアジャイルの実践を損なうのを防げたという記述もある（P46）。
• 注意点: 体験報告が中心で、教育の内容・長さ・形式はこの節では書かれていない。教育をしなかった場合との比較ではない。大規模な変革の管理職の話で、1 チームで始める場合に管理職をどう巻き込むかとは距離がある。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.1 Management support / Educate management on agile（件数は表 12）。確認の根拠: 原典
• 原文: “Providing proper training corrected the situation, and even created strong agile supporters in management [P6, P9].”

管理職が研修への投資をためらい、チームが準備不足のまま始めて、最終的にアジャイルの利用をやめた事例がある（P20） ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビューの課題の 1 つ「Lack of training（研修の不足）」の節にある記述。この課題を挙げた事例は 3 つ（7%）。研修・コーチは変革への直接の投資であり、その不足は明らかな問題だと述べられている。
• やったこと: 介入の記述ではなく、課題の報告である。研修への投資に管理職が消極的だった（P20、Hajjdiab）。
• 起きたこと: 管理職が研修への投資に消極的だったために、チームは変革の取り組みへの準備が不十分で、最終的にアジャイルの利用をやめた（P20）。そこまで極端でない例として、研修が少なすぎて意欲が下がった事例がある（P45）。研修や資金を十分に出さないと変革に困難が生じうるという記述もある（P11）。
• 注意点: 「やめた」のは P20 の 1 事例の記述で、研修以外の要因との切り分けは、この節では書かれていない。体験報告が中心で、要因と成果の関係を測った結果ではない。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2.2 Lack of investment / Lack of training（件数は表 11）。確認の根拠: 原典
• 原文: “Hajjdiab [P20] describes how reluctance of management to invest in training caused teams to be ill prepared for the transformation effort, eventually resulting in ending the use of agile methods.”

プロダクトオーナーがアジャイルの協働を学んで熱心な支持者になった、という記述がある（P46）。研修・コーチを勧める事例もある ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビューで、成功要因「Recognize the importance of the product owner role（プロダクトオーナーの役割の重要性を認める）」の節にある記述。プロダクトオーナーが十分に働かないと問題が起きたと多くの事例が報告し、専任の人を置くことが重要とされた。
• やったこと: 次の outcome の記述は、研修による学びの結果とは書かれていない。これとは別に、プロダクトオーナーに研修とコーチングを提供することを、複数の事例（P16・P39・P46）が支持している。研修の項目として、アジャイルの原則、バックログの管理、ユーザーストーリーの分割、アジャイルの計画が挙げられている（P16）。
• 起きたこと: 研修の結果とは書かれていないが、プロダクトオーナーが、ビジネスと技術がアジャイルの進め方で協働する様子を学ぶと、熱心な支持者になった例がある（P46）。プロダクトオーナーを早い時期から関わらせたプロジェクトは、より良く始まった（P46）。
• 注意点: 体験報告が中心で、研修を受けたことと成果の関係を測ったものではない。支持者になったのは「一部のプロダクトオーナー」で、研修の効果としてまとめられた結果ではない。研修の項目は P16 の 1 つの事例の記述。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.11 Requirements management / Recognize the importance of the product owner role。確認の根拠: 原典
• 原文: “Some Product Owners were even described to become agile enthusiasts when they learned how business and technology can collaborate in the agile way of working [P46].”

研修に出るだけでは心構えの転換は難しく、実際の仕事の場でのコーチが要る、と述べられている（2 研究、P9・P23） ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビューの課題の 1 つ「Lack of coaching（コーチングの不足）」の節にある記述。この課題を挙げた事例は 6 つ（14%）。
• やったこと: 介入の記述ではなく、課題の報告である。研修だけで済ませた場合ではなく、実際の仕事の環境でのコーチングを併せて用意する必要が述べられている。
• 起きたこと: 研修を受けるだけでは、考え方の転換は難しいと述べられている（P9・P23）。多数のチームをコーチする必要があった事例では、需要が使えるコーチの数を超えたこと（P1・P6・P23・P49）、パイロットチームの成功を、広げたときに再現できなかった理由にコーチ不足が挙げられたこと（P9・P45）も書かれている。
• 注意点: 体験報告が中心で、研修だけで済ませた組織と、コーチも付けた組織を比べた結果ではない。需要が供給を超えた記述は、多数のチームを抱える大きな変革の話で、1 チームで始める場合は当てはまらないかもしれない。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.2.2 Lack of investment / Lack of coaching（件数は表 11）。確認の根拠: 原典
• 原文: “It is critical to coach teams in their real work environment as a proper change in mindset is difficult to achieve only by attending training sessions [P9, P23].”

アジャイルの手法の研修を成功要因に挙げた事例が 7 つあり、研修が成否を分けた、前向きになった、という記述がある（大規模アジャイル変革のレビュー） ［Challenges and success factors for large-scale agile…（2016）］

• 状況: 大規模アジャイル変革の系統的文献レビュー（52 本の一次研究、42 組織の事例）。成功要因の 1 つ「Provide training on agile methods（アジャイルの手法について研修を提供する）」を挙げた事例は 7 つ（17%）。
• やったこと: アジャイルの手法の研修を提供した。
• 起きたこと: 研修が変革の成功の見込みを高めたと述べる研究が複数ある（P3・P16・P30）。研修がなければ変革は失敗していたと強調した事例（P14）や、研修が成否を分けると繰り返し見たという記述（P6）、研修で新しい働き方に前向きになった（P16・P37）、最良の場合は変化に熱心になった（P3・P46）という記述もある。
• 注意点: 体験報告が中心で、研修の内容・長さ・対象は、このレビューの該当節では書かれていない。研修の有無を比べて測った結果ではない。対象は大規模な変革で、1 チームで始める場合との距離がある。
• 根拠: 文献レビュー／大規模な組織。文献: Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review（2016）。文献の種類: 論文・研究者。位置: 4.3.6 Training and coaching / Provide training on agile methods（件数は表 12）。確認の根拠: 原典
• 原文: “Several studies stated that training improved the chances of succeeding in the transformation [P3, P16, P30].”

出典一覧

文献	年	ライセンス	記録の数
Adopting agile in government: a comparative case study	2024	CC BY 4.0	2
Agile Transformation at Scale: A Tertiary Study	2021	CC BY 4.0	1
Challenges and success factors for large-scale agile transformations: A systematic literature review	2016	CC BY 4.0	6
An empirical study on changing leadership in agile teams	2021	CC BY 4.0	4
An exploratory study of sustaining organisational agility	2025	CC BY 4.0	4
Large-scale agile transformation at Ericsson: a case study	2018	CC BY 4.0	3
Mastering scrum with a focus on team maturity and key components of scrum	2023	CC BY 4.0	3
Real-Life Water-Scrum-Fall: Insights from Large Companies in Czech Republic	2023	CC BY 4.0	1

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関連する用語

• スクラムチーム
• ステークホルダー
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